ls wir im Herbst 2006 unsere Ratgeber Community mit nur vier Mitarbeiter gestartet haben, dachten wir nicht im Traum daran, etwa 2,5 Jahre später mehr als zehn Websites zu betreiben und davon alleine sechs Frage-und-Antwort-Portale.
Relativ schnell stellten sich für uns schon Anfang 2007 drei Konstanten ein:
1) Wir wuchsen mit gutefrage.net schnell und stetig, was Reichweite und Einnahmen betrifft.
2) Unseren Nutzern, aber auch uns selbst fielen ständig neue Produktfeatures ein.
3) Unsere IT war trotz regelmäßiger interner und externer Aufstockung ein Engpass in der Entwicklung von immer mehr neuen Features – trotz toller Performance unserer IT Experten.
Deswegen begaben wir uns schon im Frühjahr 2007 auf die Suche nach Wachstumsoptionen, die mit möglichst wenig IT Ressourcen zu verwirklichen waren. Und schnell kamen wir darauf, dass wir die Q&A Technik von gutefrage klonen können. Mit etwas CSS und Design ließen sich eigene, thematisch abgegrenzte Themenplattformen bauen. Ein Beispiel dafür ist unsere Q&A für aktive Sportler sportlerfrage. Für uns stand schnell fest, dass wir den Versuch wagen wollten und wir begaben uns auf Themensuche.
Die Themenauswahl
Gesetzt war für uns von Anfang an, dass das Thema die potenziellen Nutzer emotional über einen langen Zeitraum binden sollte. Nur so schien es uns möglich, auf Dauer eine lebendige Community aufzubauen, in der die Nutzer in ihrer Freizeit gerne aktiv werden und vor allem der Plattform auch treu bleiben. Damit schieden erst mal Themen wie „Recht“ oder „Beruf““ aus. Auch „kurzfristig“ interessante Themen wie „Baby“ kamen nicht in Frage.
Sehr früh meldete auch unsere Community Wünsche an. „Ich finde zwar das Konzept von gutefrage toll, aber Computerfragen und Finanzfragen langweilen mich, am liebsten hätte ich nur Fragen rund um mein liebstes Hobby Reise“, so ein Nutzer in einer E-Mail an den guterfrage -Support schon im Frühjahr 2007.
Als nächstes stellte sich die Frage nach der richtigen Themengröße. Reichen ca. zwei Mio. Motorradfahrer aus, oder sollen es lieber deutlich mehr aktive Sportler in Deutschland als potentielle Nutzer sein? Ist Sport zu unspezifisch für eine Community und ist es damit besser eine golffrage.net zu machen? Wir kamen auf kein schlüssiges Ergebnis und begannen mit einem Test. Eine engere, homogene Zielgruppe für motorradfrage.net und eine weiter gefasste Zielgruppe für sportlerfrage.net.
Lessons Learned
Um es kurz zu machen. Das breiter angelegte Thema sportlerfrage funktioniert aus wirtschaftlicher Sicht deutlich besser als motorradfrage. Bei engeren Themen ist die Gewinnung neuer Nutzer etwas schwerer und damit kostenintensiver. Der größere Hacken liegt aber in der Vermarktung. Sowohl über Google AdSense als auch über Display erzielt das breitere Thema deutlich bessere Ergebnisse.
Außerdem mussten wir feststellen, dass der Aufbau neuer Themen Communities genauso viel Kraft kostet, wie der Aufbau der gutefrage Community. Speziell in Neukundenmarketing (besonders AdWords) mussten und müssen wir viel investieren, um die Plattformen von Anfang an mit Leben (Fragen, Antworten, Tipps) zu füllen.
Für unsere interne Teamorganisation bedeutet der Betrieb der Themenplattformen das Leben in einer Matrix. Alle Funktionen wie IT, Marketing oder Community Management müssen nicht mehr nur an gutefrage denken, sondern auch an die anderen kleineren Plattformen. Dies ist aus unserer Sicht beherrschbar, aber es bedarf der Gewöhnung.
Ein weiteres Learning ist, dass auch in technischen Klonen nichts ohne IT geht. Allein der laufende Betrieb, Bugfixing oder der Newsletter-Versand kosten auch hier Ressourcen.
Welche Vorteile die Vertikalisierung bringt
Zum Glück bringt uns der Betrieb der Verticals auch viele Vorteile. In Summe wurde die IT massiv entlastet, und damit eines der Hauptziele erreicht. Unsere vertikalen Plattformen sind nun ein weiterer sehr relevanter Wachstumstreiber in unserer GmbH. U.a. hat die sportlerfrage in diesem Monat erstmals die 1 Mio. PI Zahl überschritten und wächst schnell weiter.
Besonders begeistert uns das spürbar höhere Qualitätsniveau auf den Spezialplattformen. Scheinbar sind Nutzer, die nur am Thema Finanzen interessiert sind auch bereit, deutlich qualifiziertere Antworten und Tipps zu geben, etwa zum Thema Geldanlage.
Fazit & Ausblick
Wir würden es wieder tun, aber von Anfang an mit noch mehr Power und Marketing-Ausgaben, speziell im ersten halben Jahr, in dem die Community durchstarten muss. Inzwischen sind unsere Themenplattformen auch im strategischen Ausblick ein ganz wichtiger Bestandteil. Und wir werden mir reisefrage.net im November 08 bestimmt nicht unser letztes Vertikal gelauncht haben.
Der Autor Markus Wölflick ist Geschäftsführer der Ratgeber Community gutefrage.net GmbH.
Gestern Nachmittag wie gewohnt ein entspannter Auftakt zum DLD 2009 an einem Sonntag, wenn auch mit deutlich weniger Teilnehmern als im letzten Jahr. Nicht, dass nicht mehr hätten kommen wollen, aber die Veranstalter haben die Zahl selbst nach unten geschraubt, nachdem die Location drohte aus allen Nähten zu platzen.
Mein Favorit unter den Bühnenauftritten war eindeutig Dan Ariely, ein junger Professor der Duke University, der sich mit Irrationalität menschlicher Entscheidungen befasst. War so’n Thema, wo man denkt, na gut, hört man mal hin, dann wird’s immer interessanter, freilich auch dank Arielys begnadeter Gabe zu präsentieren, bis einem am Ende fast das Blut in den Adern gefriert. Nämlich darüber, wie leicht man sich durch minimale Variation eine identischen Fragestellung in der Antwort bzw. im Handeln beinflussen, ja mitunter manipulieren lässt.
Beispiel 1:
In einem Supermarkt werden Marmelade-Proben zum Testen gereicht. In dem einen Sample werden 6, in dem anderen 24 verschiedene Sorten ausgelegt. Dann schaut man sich dreielei anschließende Verhalten an:
Wie viele Kunden nähern sich dem Stand um zu testen.
Wie viele Marmeladen werden anschließend im Schnitt gekostet.
Wie viele Marmeladen werden anschließend in diesem Supermarkt wirklich gekauft.
Ergebnis, bittesehr:
Ja, Mahlzeit!
Beispiel 2 (Offenlegung: bin vor 2 Jahren selbst drauf reingefallen)
Meine Lieblingszeitschrift “The Economist” hatte online folgende drei Angebote für ein Abo. Dan Ariely hat mit 100 Studenten den Test nachgebaut wie das Angebot wahrgenommen wird. Nicht sehr überraschend kommt Option 2 gar nicht vor (”Ich bin ja nicht blöd”).
Aaaaaaaaber, was passiert im Bestellverhalten wenn man die nutzlose Option 2 eliminiert. Voilà:
Argh!
Beispiel 3
Abschließend noch was fürs Herz. Weiblichen Probandinnen wurden computerdesignte Bilder von zunächst nur zwei recht schmucken Burschen Tom (links) und Jerry (rechts) gezeigt mit der Frage, mit welchem man lieber auf ein Date ausgehen würde. Das Ergebnis lag recht gleich verteilt. Erweitert man die Frage allerdings, indem man in dem oberen Beispiel eine etwas hässliche Variante von Jerry bzw. eine hässliche Variante von Tom (unten) in der Mitte hinzufügt, dann drehen sich die Präferenzen eindeutig zu der schöneren Variatiante des hässlichen Entleins.
So schaut’s also aus mit den Hasen. Also Tipp: Wenn man das nächste mal zum Reißen auszieht, eine hässliche Version von sich mitnehmen.
Das Buch dazu gibt’s auch, wo es noch mehr Beispiele gibt sowie grundsätzliche Erklärungen warum wir uns im Irrglauben vollständiger Rationalität dann doch immer wieder so vorhersehbar irrational verhalten. Ebenso die Webseite, wo der Name mit Predictibly Irrational Programm ist.
Heute Tag 2 DLD, freu mich schon. Morgen Nachmittag, kurzer Hinweis in eigener Sache, moderiere ich zwei Panels im Rahmen des neuen Formats DLD-TES (”Technology Enables Success”) zu E-Commerce und Mobile. Im Kern stehen Fragen, wo Technologie über das Offensichtliche hinaus einen wesentlichen Teil des Unternehmenstrategie ausmacht und dadurch einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil beschert. Tät mich freuen, wenn man sich sieht.
Dass wir in einer globalisierten “Flat World” leben, hat sich auch hierzulande einigermaßen herumgesprochen. Frag nur mal woher die aktuelle Finankrise und Rezession herkommen. Aber das Rad steht niemals still und wer sich auf den letzten Stand des Geschehens bringen möchte, dem kann ich zwei Bücher empfehlen, die ich über Weihnachten und Neujahr gelesen habe.
Das eine stammt von Robyn Meredith, Asien-Korrespondentin für Forbes und heißt mit Blick auf die aufstrebenden Supermächte Indien bzw. China “The Elephant and the Dragon“. Das Buch geizt nicht an ausgiebig recherchierten Zahlen und Fakten, dabei wirkt es in gut 200 Seiten kompakt, stellt vor allem Dingen dabei einen schlüssigen Gesamtzusammenhang dar. Noch dazu ist Meredith eine exzellente Journalistin mit einer erfrischenden Schreibe, wo einem mit vielen Szenen, Beispielen und Zitaten auf keiner Seite langweilig wird.
“The Elephant and the Dragon” beginnt mit einem wichtigen historischen Abriss beider Länder, wie eine fehl geschlagene Politik von Maos Kulturrevolution bzw. Nehrus Autonomiewahn die beiden größten Volkswirtschaften des 17. Jahrhunderts in die Isolation und seine Einwohner in bittere Armut getrieben haben. China erlebte mit Deng Xiaoping 1978 zaghafte Schritte einer Reform, in Indien ging es 1992 am Rande des Staatsbankrotts unter der Ägide von damals Finanzminister und heute Ministerpräsident Manmohan Singh zwangsweise recht plötzlich.
Aus unterschiedlichen Ausgangslagen ergaben sich zwei unterschiedliche Wege des Aufstiegs: China investierte heftig in seine Infrastruktur und baute sich systematisch zur Weltfabrik mit unschlagbar günstigen Arbeitskräften aus. Indiens Infrastruktur ist auch heute noch ein totales Desaster, allerdings verfügte das Land von jeher über gut ausgebildete Ingenieure, die zudem mit Englisch aufgewachsen sind und die Voraussetzung für renommierte Firmen wie Infosys geschaffen haben.
Mit dieser Initialzündung konnten die Räder der beiden Volkswirtschaften zunehmendes Momentum aufnehmen und in den letzten Jahren im Bruttosozialprodukt mit 9 Prozent in China und 7 Prozent in Indien wachsen. (Schau mer mal wo wir in diesem annus horribilis 2009 landen.) Vor allen Dingen haben beide Länder einen attraktiven Binnenmarkt entwickelt, in dem plötzlich auch Luxusfirmen von Mercedes bis Luis Vuitton nicht außen vor bleiben wollen. Das Buch bleibt immer schön am Ball zu schildern, was dieser Aufstieg konkret bedeutet, anschaulich beschreibt Meredith im Kapitel “The disassembly line” welche vielen Stationen ein Faden aus Frankreich zu verschiedenen Fabriken in China durchläuft, bis am Ende der Designerpulli in der amerikanischen Boutique liegt. Oder wie die Komplementariät der Kompetenzen von Indien und China in der Wertschöpfung vom iPod aussieht: Patent aus Hyderabad (Indien), Fertigung in China und Kundendienst wiederum aus dem indischen Call-Centre.
Wie man aus unternehmerischer Sicht mit den neuen Verhältnissen klar kommt und aus möglichen Bedrohungen Chancen für sich macht, beschreibt das zweiter Buch im Globalisierungs-Doppelpack: “Globality - Competing with Everyone from Everywhere for Everything“, die Autoren sind drei Partner der Unternehmsberatung Boston Consulting Group. Der Titel ist Programm uns stellt zunächst die Ausgangslage her: Durch effiziente Logisktikketten und schnelle Datenleitungen stehen plötzlich mit Ländern wie eben Indien, China, aber auch Brasilien und Russland gut 2 Milliarden zusätzlicher Player auf dem globalen Spielfeld.
Wie man sich diese veränderten Rahmenbedingungen als etabliertes Unternehmen oder auch als Start-Up zu nutze machen kann, beschreiben die drei Berater in nicht ganz so plastischen Worten wie die Vollblutjournalistin Merdith von oben. Aber die Kameraden sind zweifelsfrei viel herumgekommen und haben in 270 Seiten ihre ganze praktische Erfahrung sowie zahlreiche Interviews mit Spitzenmanagern zusammengetragen.
Konkret haben sie dabei diese sieben Leitlinien entwickelt, mit denen man im globalen Markt bestehen kann, und zwar auf allen Ebenen der unternehmerischen Akivität, von Sourcing, Personal, Fertigung, Vetrieb bis zur Distribution:
Minding the Cost Gap: Substitution von teueren Maschinen durch mehr manuelle und kostengünstigere Arbeitskraft, Vereinfachung und somit Verbilligung von Produkten (”weniger ist mehr, siehe auch Blue Ocean Strategy) und Mut zur Riesenskalierung der Firma.
Growing People: Die Märkte für qualifizierte Arbeitskräfte sind auch in diesen Ländern zunehmend ausgetrocknet. Erfolg hat nur, wer nicht nur schnell heuert, sondern langfristig sein Humankapital für schnelles Wachstunm entwickeln und frühzeitig Verantwortung an junge Mitarbeiter übergibt.
Reaching Deep into Markets: Neue Produktkategorien für neue Märkte entwickeln und dabei ein Gespür für die Zahlungsbereitschaft seiner Kunden entwickeln, Lokalisierung von Produkten, Distribution unter oft chaotischen Bedingungen in den Griff bekommen und auch an attraktive B2B-Modelle denken.
Pinpointing: Siehe oben bei “The disassembly Line”, bedeutet die Wertschöpfungskette auseinanderzunehmen und sie im Raum-Zeit-Kontinuum neu zusammenzusetzen, wo man den besten Qualitäts-Preis-Mix gemanagt bekommt. Kann in diesem Zusammenhang auch mit sich bringen, das Geschäftsmodell neu zu erfinden.
Thinking Big, Acting Fast, Going Outside: Skalierung, Aufbau von Marken (siehe Lenovo) und systematisches Schließen von Kompetenzlücken durch Akquisitionen oder Partnerschaften.
Innovating with Ingenuity: Die Ideen von anderen auf neue Märkte anpassen, genau das hat China in der ersten Phase des Aufschwungs stark gemacht. Und dazu schnelle “radid fire”-Innovation als Unternehmenskultur.
Embracing Manyness: Globale Präsenz, lokales Flair und Polyzentralismus. Letzteres bedeutet, dass die klassisch postkoloniale “Haupverwaltung” (=Headquarter) ausgedient hat.
Wenn man sich in Zeiten von knapper Zeit für eines der Bücher entscheiden müsste: Keine Ahnung, hängt davon ab, worauf man sein Interesse legt. Wer sich einen Überblick über den Gesamtzusamenhang, das “Big Picture”, verschaffen möchte, für den wäre wohl “The Elephant and the Dragon” die bevorzugte Lektüre. Wer konkret mit einem Globalisierungsthema morgens auf Arbeit geht, dem könnten die Tipps und Beispiele aus “Globality” besser zur Hand gehen. (Wer Hörbücher mag, für den gibt’s Globaility auch bei Audible).
Lesenswert sind, das sage ich mit gutem globalem Gewissen, beide.
Morgenstund halt Gold im Mund, und so hat unser Werner Bogula von Jogmap keine Antrengungen gescheut um sich früh morgens in die Maske zu setzen, die Nase pudern zu lassen und um 7.10 h telegen on-air zu gehen. Zum Interview im “Frühcafé” beim Hamburger Lokalsender Hamburg 1.
Als Gründer und Geschäftsführer von Jogmap spricht er in dem 5-Minuten Interview wie alles anfing, was Jogmap kann und bringt, wie einen der Schweinehundalarm den Couchpotato auf die Laufstrecke treibt, Laufgruppen, Ligas zwischen verschiedenen Städten und wie er für sein Unternehmen optimistisch in der Krise bleibt. Motto: “Gelaufen wird immer.” Und geglotzt auch. Somit Vorhang auf und Film ab für Werner :-)
Nachdem sich das “Mitmach-Internet” nun bin in den letzten Winkel dieser Welt breit gemacht hat, wo es wenigstens einen Online-Anschluss gibt, hat sich die Marketing-Beratung Universal McCann an ein paar spannende Fragen in diesem Dunstkreis heran gemacht. Im besonderen, wie das Internet unser Verhältnis zu “Unbekannten” verändert hat. In einer Studie von 17.000 Teilnehmern aus 29 Ländern kamen auch einige recht bemerkenswerte Erkenntnisse heraus. Die ganze Studie kann man sich direkt hier als PDF von der Agentur-Seite herunterladen oder ansonsten eleganter hier online bei Slideshare ansehen.
Am meisten ins Auge gestochen sind mir diese beiden Grafiken, die in absteigender Rangreihe darstellen wem wir vertrauen. (Sorry vorab, wenn man es schlecht lesen kann, bitte auf die Grafiken klicken, dann gehen sie in einer augenfreunlicheren Größe auf.)
bzw. wem wir eher weniger vertrauen (weiter hinten in der Skala):
Was einem da entgegenspringt:
Das eigene soziale Netzwerk hat immer noch die größte Relevanz.
Platz 5, 6 und 8 besetzen Seiten, denen entweder durch das “Wisdom of the Crowds”-Phänomen oder einen algorithmischen Vergleich Glaubwürdigkeit zugeschrieben wird.
Old Media: Kommt im Mittelfeld, Zeitschriften und Zeitungen schneiden besser ab als die Glotze.
Einzelmeinungen von Unbekannten (Leserbriefe, Kommentare bei Blogs, persönliche Blogs) fallen in der Glaubwürdigkeit spürbar ab.
Werbung: Jo mei, wie wir in Bayern sagen, da magst am Liebsten davon laffa (=laufen).
Ganz am Ende der Nahrungskette stehen E-Mails von Firmen. Wer ist eigentlich nicht taub nach 10 Jahren Spam? Noch unglaubwürdiger schneiden nur noch Empfehlungen von Promis ab. Muss man sich bald Sorgen um das Einkommen von Kaiser Franz machen?!?
In der Studie wird weiterhin erläutert, dass es keinen Zusammenhang gibt zwischen Alter der Internet-Nutzer und ihrer Bereitschaft Fremden zu vertrauen. Es handelt sich also nicht um ein womöglich angenommenes “Generation Y“-Phänomen. Es gibt aber eine Korrelation zur Bildung, nämlich je höher die Bildung, desto mehr vertraut man Unbekannten.
Bei 29 Ländern im Panel gab’s auch Vergleiche zwischen verschiedenen Nationalitäten. Bei der Frage inwieweit Soziale Netzwerk-Dienste dazu dienen, neue Freunde kennenzulernen stehen Länder aus den “Emerging Markets” wie die Philippinen, Indien, Pakistan und Mexiko klar an der Spitze, bevor mit großem Abstand die so genannten “Entwickelte Welt” folgt.
Meine Erklärung dafür: So wie diese Länder das Festnetz-Telefon übersprungen haben und gleich mit dem Handy ihren Erstkontakt bei der Telefonie erlebt haben, so kamen Online-User in diesen Ländern nie mit dem drögen “Lese-Netz” in Berührung. Sie kannten nie etwas anderes als das Internet zum Mitmachen - das “Web 2.o”.
Eine zentrale Frage stellt sich, wenn man über eine gewisse Zeit mehrere Unternehmen unter einer gemeinsamen Investment-Struktur aufgebaut hat: Wie kann man durch ein aktives Beteiligungsmanagement einen Mehrwert für die gesamte Einheit schaffen. Was muss man also tun, damit "das Ganze mehr ist als die Summe seiner Einzelteile"? Letztlich steckt immer wieder die handlungsbezogene Entscheidung an, in welche Unternehmen steckt man mehr knappe Ressourcen, vor allem Kapital aber auch Management-Attention aus der Holding, in welche weniger und von welchen sollte man sich gar besser verabschieden. Freilich hängt damit untrennbar die Frage zusammen, welche der Einheiten überhaupt Cash produzieren werden, welches sich wiederum für den Investitionsprozess eingesetzen lässt.
Allerdings steht man einem vorgelagerten Problem gegebüber, bis man sich überhaupt ein Bild der Lage verschafft hat, und dieses liegt in der Verfügbarkeit valider Daten zur Entscheidungsgrundlage. Der erste Reflex, sich rein auf die Prognosen der einzelnen Geschäftseinheiten zu verlassen, springt zu kurz. Letztlich würde derjenige "gewinnen" , der am optimistischsten auftritt, oder hässlich gesagt, der sich die Lage schön rechnet und seine Story am besten verkaufen kann.
Als übergeordnetes Instrument hat sich dafür seit den 60′er Jahren die bekannte Matrix der Boston Consulting Group (BCG) etabliert. (BWL-Studium lässt grüßen mit den Stars, Dogs, Cash Cow und Question Marks …) McKinsey hat den Ansatz in den letzten 40 Jahren weiter entwickelt, wie die Unternehmensberatung in diesem Beispiel zum Portfolio-Gigangen General Electrics (GE) zeigt (kostenlose Registrierung erforderlich). Die beiden Dimensionen der Matrix sind geblieben, nämlich wie attraktiv sind die Faktoren der Branche (die man selbst kaum beinflussen kann) und wie stark steht das eigene Portfoiliounternehmen innerhalb der Branche da:
Das Modell selbst hat eine stattliche Lernkurve hinter sich: Heute sind die Methoden, um die beiden Dimensionen zu vermessen, deutlich anspruchsvoller geworden als es noch am Anfang der Fall gewesen ist. Dennoch betont McKinsey ausdrücklich, dass das Platzieren eines Unternehmens auf der Matrix den Ausgangspunkt der Betrachtung, nicht sein handlungsweisendes Ergebnis darstellt. Letztlich läuft es auf einen iterativen Prozess hinaus: Wie wird sich die relative Marktposition meines Unternehmens verändern, wenn ich satt investiere - rein quantitativ gesehen. Zusätzlich kommt eine qualitative Dimension ins Spiel, bei der idealerweise der Mehrwert von übergeordnetem Know-How des Beteiligungsmanagements greift: Investiert man das Kapital besser in in Forschung & Entwicklung, Produktausbau, Marketing oder eher Internationalisierung?
Hat man den Prozess mehrfach durchlaufen, ergibt sich eine Landkarte auf der man für sein Beteiligungsmanagement einigermaßen navigieren kann. Was aus meiner Erfahrung noch eine wesentliche Rolle spielt, lässt sich am besten am Fall rechts unten "divest" (oder im BCG-Sprech "poor dog") erläutern. Wenn man so eine Einheit aus dem Portfolio bereinigt, dann verkauft man sie an einen anderen. In einer absoluten Betrachtung der Matrix wäre der der andere automatisch der Dumme, weil er sich sich einen siechen Klotz ans Bein bindet. Daher sollte man die Matrix in jedem Fall noch rund um einen Verbund von inhaltlich nahe stehenden Unternehmen innerhalb des Portfolios weiter denken.
Damit wird die Matrix relativ: Plötzlich steht ein Cluster von Unternehmen in der Competitive Strengh of Businss Unit (Abszisse) ganz anders da, denn ein "poor dog" kann für ein anders aufgestelltes Unternehmen der strategisch fehlende Baustein sein oder wenigstens Marktanteile für eine kritische Masse aufstocken. Mit dem Verständnis der Interdependenzen zwischen den Unternehmen lassen sich klassische Synergien heben, zum Beispiel:
Wo kommen gerade bei dezentraler Unternehmensentscheidung Kunden-Lieferantenbeziehungen zu stande mit dem angenehmen Nebeneffekt, dass das "Geld in der Familie" bleibt.
Welche der Unternehmen im Verbund haben eine wichtige Querschnittsfunktion, von der diverse andere Portfolio-Teilnehmer profitieren können.
Wie lässt sich ein Know-How Austausch für erfolgskritische Herausforderungen von Personalrekrutierung, Marktforschung bis zu gemeinsamem Einkauf institutionalisieren.
Dreht man die Überlegungen noch einen Schritt weiter, dann können sich sogar Querwirkungen auf die Ordinate Industry Attractiveness ergeben: Ist das eigene Cluster besonders innovativ, ist der Verbund besonders stark, lassen sich damit die Randbedingungen für die eigentliche Definition einer Branche verschieben, ja sogar völlig neue Märkte überhaupt erst erschaffen.
Grüß Gott beisammen und "a guad’s Neis", wie wir in Bayern sagen. Eine Meldung in 2009, die mich gerade in Zeiten wie diesen besondern freut, ist das Erreichen des angepeilten Spendenvolumens von 6 Mio. Dollar bei Wikipedia. Gemessen an den Summen, die selbst bei zweitklassigen Internetfirmen in den USA noch bis vor ein paar Monaten die Runde gemacht haben, eigentlich nicht so viel Geld. Jedenfalls nicht für einen Dienst, der bis in den letzten Winkel dieser Welt sprachlich vorgedrungen und laut Alexa die acht-meistgenutze Seite im Internet ist.
Wikipedia-Gründer Jimmy Wales freut sich wie ein Schnitzel, vor allem dass damit Wikipedia auch in Zukunft werbefrei bleiben kann. Das Geld wird für die 23 festen Mitarbeiter und ansonsten für Infrastrukturkosten für ein ganzes Geschäftsjahr eingesetzt. Ganz interessant, wie sich die 6 Millionen zusammen setzen: 2 Mio. kommen von größeren Insitutionen wie Stiftungen, 4 Millionen verteilen sich auf 125.000 Einzelspender. Macht pro Nase im Schnitt 32 Dollar und bringt Parallelen zu Obamas revolutionärer Mikro-Wahlkampfinanzierung mit. Witzigerweise liege ich mit meinen 30 Dollar Spende ziemlich genau im Schnitt; ich dachte mir gemessen an der Fontäne an Wissen, die ich bisher aus diesem Hydranten saufen durfte, ein winziger Beitrag an eine der besten Erfindungen der Menschheit.
Unter anderem habe ich es Wikipedias zunehmender Inhaltefülle im Long Tail zu verdanken, dass ich den Helden aller Helden, den Godfather of Entertainment entdecken durfte: Benny Lava. Ok, wer Benny Lava noch nicht kennt, der schaut sich jetzt das Video mit den Pseudo-Untertiteln an und ist dann auch süchtig, infiziert - unheilbarer Teil der Benny Lava-Familie:
So jetzt isses geschehen, was :-) Also bei dem unfreiwilligen Benny Lava handelt es sich dank Wikipedia um Prabhu Deva Sundaram, einen Star im südindischen Tamil-Film (nicht zu verwechseln mit Bollywood), auch gennant "India’s Michael Jackson" (wegen seiner Tanzakrobatik, nicht wegen anderer Präferenzen …). Die Reaktionen in der Tamil-Community auf die Verarsche waren gemischt: "Some felt that the video was done in ‘good fun’ while others worried that their culture was being mocked" So geht’s.
Einen "guten Tipp" hab ich noch für’s Jahr, wie man Zeit mit den klügsten Menschen auf unserem Planten in kleinen Happen toschlagen kann: Die TED-Talks. Ich hab’s mir zur Gewohnheit gemacht, mir die 10-25 minütigen Reden auf meinen iPod Touch zu abonnieren (iTunes hat’s) und dann auf dem Laufband im Fitnessstudio oder beim Herumlungern am Flughafen reinzuziehen. Man entdeckt da echte Perlen der Erleuchtung, wie zum Beispiel diese von Martin Seligman, Professor an der Universität Pennsylvania mit Schwerpunkt "Positive Psychologie".
In einer bewussten Abkehr von dem pathologischen Schwerpunkt der Psychologie der 20. Jahrhunderts beschäftigt sich Seligmann mit der Frage, was Menschen glücklich macht. Nach empirischen Studien kam er zum Schluss, dass es weder viel Geld, ein Körper wie Gisèle Bündchen, ein Aussehen wie Brad Pitt oder gar mehr positive als negative Ereignisse im Leben sind, sondern es vor allem auf eine intakte Liebesbeziehung sowie ein breites Repertoire an Freunden ankommt. Der Fall ist aber vielschichtiger, und Seligmann unterscheidet zwischen drei verschiedenen, einander bedingenden Ansätzen: "pleasant life", "good life" und "meanigful life". Das 23-Minuten Video hab ich hier unten eingebunden, falls es da nicht anspringt, hier wäre der Link zur Original-Seite.
Wer auf den Geschmack gekommen ist und sich selbst seinen eigenen Glückzusstand messen möchte, hier geht’s zu Seligman’s Glücks-Test Authentic Happiness.
In diesem Sinne einen guten Start, nicht nur ein gutes neues Jahr 2009, sondern vor allen Dingen auch ein glückliches.
