Vor lauter YouTube verliert man leicht den Überblick, was sich mit welchem Unterschied sonst noch so im Netz zum Thema Video tummelt. Der exzellente Economist-Artikel “Hulu Who?” klamüsert das multimediale Gemüse mal fein säuberlich auseinander. Und stößt dabei auf eine Perle namens Hulu, die es erstmals geschafft hat, nicht nur Video-Inhalte anzubieten, sondern Umfelder zu schaffen, in denen sich Werbetreibende gerne zeigen.
Der Grund: Nichts scheuen insbesondere Markenartikler mehr, als dass ihr Produkt in einem Asi-Kontext dargestellt wird. So groß ist die Furcht, dass man es dann lieber gleich bleiben lässt. Hulus Antwort darauf lautet, redaktionellen Content mit Qualitätssicherung in Channels zu packen. Sevenload in Deutschland verfolgt nach Aussage von Geschäftsführer Axel Schmiegelow auf dem DLD eine ähnliche Strategie.
Das freut den Marketingverantwortlichen so sehr, dass er dafür sogar sein Portemonnaie zückt. Obwohl YouTube allen anderen in Sachen Reichweite haushoch überlegen ist, so gilt deren Geschäftsmodell alles andere als geklärt.
Ein wirklich lesenswerter Artikel, weil er zudem die verschiedenen Spielarten von Online-Video in all den möglichen Permutationen durchdekliniert.
Did a new service need user-generated content as well as professional videos? Was it better to aggregate the content of many media companies or to be an outlet for just one? Would people prefer to download films or television shows to their computers, then transfer them to their iPods, as Apple was betting? Or would they prefer “streaming” a video just once? If so, might they be persuaded to install a bespoke video application onto their computers, or would they insist on watching videos inside their web browsers? Would they pay to watch, or would advertising provide the revenues?
Eine Nacht in Hollywood bei den Acedemy Awards, wo der große Abräumer in diesem Jahr “Slumdog Millionaire” hieß. Mit dem Oscar für den besten Film, beste Regie, beste Kamera, bestes adaptiertes Drehbuch, bester Schnitt, beste Toneffekte, bester Filmmusik, bester Filmsong (“Jai Ho”, hier anhören). Ich hatte das Vergnügen mir den Film vor zwei Wochen daheim in Bangalore anzuschauen und fand ihn absolut sensationell.
Schauplatz des Films ist der größte Slum von Asien, Dharavi, direkt um den Flughafen von Mumbai herum. Es ist ein unvergleichlicher Ausblick, wenn man bei einer Landung auf der Runway 27 in westlicher Richtung zum Fenster rausschaut und bis ca. 7 Sekunden vor dem Aufsetzen 15 Meter über die Dächer von Dharavi fliegt. Dabei sieht man so weit das Auge reicht auf ein Meer enger Gassen zwischen dauerhaft provisorischen Behausungen mit vor allem sehr vielen Menschen.
Es bringt einen in der Erkenntnis ein großes Stück weiter, wenn man nicht gleich in den Gutmenschenreflex “das ist alles ganz, ganz furchtbar” verfällt, sondern sich näher ansieht was in dem Gewusel wirklich steckt. Nämlich unter anderem eine spannende kleine Volkswirtschaft, wie der Economist vor drei Jahren schon berichtet hat. Dieser jüngste Artikel in der New York Times fordert gar, dass man von Dharavi nicht mehr als “Slum” spricht, sondern eher von einem den Umständen entsprechenden Speziallfall selbst gesteuerter urbaner Entwicklung.
Von den geschätzten 600.000 bis 1 Mio. Bewohner haben sich etwas 100.000 florierende Handwerksbetriebe aufgebaut, die untereinander Geschäft machen oder sogar in Ausland exportieren. Das “Bruttosozialprodukt” von Dharavi beträgt geschätzte 500 Mio. US-Dollar. Was die kleinen Läden genau machen, beschreibt der Economist so:
More than 800 homes are involved in pottery, moulding items such as traditional clay water jugs and flower pots on potters’ wheels for sale inside and outside Dharavi. Their kilns burn wood and other polluting garbage, including tyres. Metalworking includes casting items such as brass belt-buckles in small unventilated rooms. In another workshop, the buckles are electroplated with nickel because, say the workers, a nickel finish does not need polishing and is more popular.
Man muss kein Hellseher sein, dass nach dem Erfolg von Slumdog Millionaire ein Boom dem “Slum-Tourismus” bevor stehen wird. Jeder Besucher in Mumbai, der etwas auf sich hält, wird nicht ohne eine dieser Dharavi-Führungen abziehen. Ich habe keinen Zweifel, dass die kreativen Einwohner von Dharavi bald auch daraus eine einträgliche Branche aufgezogen haben werden.
Bis dahin kann ich nur empfehlen, sich den Streifen im Kino anzuschauen, Premiere ist in Deutschland am 19. März. Bis dahin schon mal als ein kleiner Vorgeschmack der Trailer zum Film.
Innovation zeichnet sich unter anderem darin aus, dass man eine Betätigung als geschmeidig wahrnimmt, die vorher nur über Behelfswege zu erledigen war. Oft trifft einen die Erkenntnis erst, wenn man in der selbstverständlichen Nutzung des Neuen fassungslos auf das Alte zurück blickt und sich fragt, wie man sich so lange mit so einer Krücke herumschlagen konnte.
So ein bisschen kommt mir das bei der smarten neuen Buchungsengine von Reise.de (ein eLAB-Venture) vor. Irgendwie konnte man seit es das Internet gibt, online Reisen recherchieren und auch buchen. Aber irgendwie ist nicht unbedingt elegant. Das was Geschäftsführer Jörg Burtscheidt und sein Team auf die Beine gestellt haben, ist ein perfektes Beispiel für erfolgreiche inkrementelle Innovation.
Indem man sich nämlich aus seiner Kernkompetenz „Reisen online“ analytisch anschaut, wo der Schuh drückt und dann mit viel Hingabe zum Detail aus hoher Komplexität eine einfache Lösung erarbeitet. Was kann die neue Engine von Reise.de, die letzten Freitag live gegangen ist, was andere bisher nicht können?
In einer Abfrage bekommt man im Rundumschlag Ergebnisse von Low Cost-, Charter- und Linienflug-Airlines plus offenen Einzelkontigenten von Reiseveranstaltern. Sortiert wird per default nach den günstigsten Tarifen.
Man ist dennoch nicht wie bisher üblich auf Hin- und Rückflug von einem Anbieter festgelegt, sondern die intelligente Logik erlaubt einem (wo möglich) beliebig zu kombinieren. Das kann sich positiv auf den Preis, in jedem Fall aber auf die Flexibilität von Flugzeiten auswirken.
In der linken Spalte erlaubt ein Filter, individuelle Parameter wie Reiseklasse, Anzahl der Reisenden oder Flugzeiten einzugeben oder auch jederzeit in der laufenden Suche nachzujustieren.
Auch wenn der Klassiker von München nach Malle immer wieder gerne genommen wird, so kann Reise.de auch Inlandsflüge in den USA oder zum Beispiel meine beliebte „Rennstrecke“ zwischen Bangalore nach Mumbai.
Die Preise sind Endpreise, die man wirklich zu bezahlen hat, und nicht irgendwelche Lockangebote, die einem kurz vor der Kasse durch versteckte Steuern und Gebühren vergällt werden.
Saubere Arbeit. Wer demnächst eine Reise vorhat, gerne einfach mal ausprobieren. Hier gibt’s auch ein Widget für Windows Vista zum Download. Jörg freut sich über eine Buchung, mindestens ebenso auch über Euer Feedback für laufende Produktverbesserung unter joerg.burtscheidt [at] poolside-reise.de
Von der Krise bleibt derzeit niemand verschont, am allerwenigsten die, die von der am schlimmsten betroffenen US-amerikanischen Wirtschaft abhängen. In einer globalisierten Welt sind das exportorientierte Firmen auch in China und in Indien, wie beispielsweise Infosys. Das Unternehmen setzt im Jahr knapp 5 Mrd. US-Dollar mit Software-Outsourcing um, die Wachstumsraten der letzten Jahren waren mit 20 bis 30 % p.a. und Traummargen von 24 % sensationell. (Siehe auch dieser Post auf dem eLAB-Blog zum Werdegang der indischen Vorzeigefirma.)
Jetzt ist aber schwere Ernüchterung zu spüren, die man auf dem India Leadership Forum der Branchenorganisation NASSCOM in Mumbai dieser Tage förmlich greifen kann. Nicht nur, dass das Wachstum sich verlangsamt, bei einigen Firmen wird sich herrschender Meinung nach auch die Existenzfrage stellen, nachdem sie auf einem großen Fixkostenblock von unterausgelastetem Personal sitzen. Besonders schlimm: Als Branchenvertikale stellten Banken und Finanzunternehmen die wichtigsten Kunden, und wie’s denen in den USA geht, bedarf keiner weiteren Erwähnung.
Gleichwohl gilt der Blick nach vorne, und das dominierende Thema heißt „Wie kommt man gerupft, aber im Idealfall noch stärker aus dieser Krise hervor?“ Ein paar Anstöße dazu lieferte heute Morgen Infosys-Mitgründer Narayana Murthy, der in Indien für sein unternehmerisches Schaffen auf Basis von Leistung, Fairness und Integrität enorm respektiert wird.
Konkret macht sich die Krise bei Infosys so bemerkbar: Kunden beauftragen nur noch Projekte, die die laufenden Systeme am Laufen halten, aber die Musik fürs neue Projekte hat sich vorerst ausgespielt. Die IT-Budgets der Kunden sind eingefroren, während deren Freigabe in der Organisation oft bis zum Vorstand nach oben gerutscht ist. In diesem Szenario ergreift Infosys folgende Maßnahmen:
Die Mitarbeiter, die mit dem Kunden zu tun haben, bekamen in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung McKinsey ein eigenes Training, wie man adäquat mit Top-Level Management kommuniziert.
Konkret geht es darum, dem Kunden noch deutlicher den Wert der Dienstleistung zu vermitteln. Dies verläuft entlang von Steigerung des Umsatzes, Beschleunigung des Produktzyklus- bzw. Kostensenkung oder Produktivitätssteigerung.
Dazu hat Infosys mit mathematische, statistische und heuristische Modelle entwickelt, die diesen Wertbeitrag messbar machen. (Erinnert mich an diese Aussage von Googles Chef-Ökonom Hal Varian: „I keep saying the sexy job in the next ten years will be statisticians.”)
Diese neue Messbarkeit kann dazu führen, dass man das Geschäftsmodell dreht. Bisher gibt’s Leistung gegen Geld, in Zukunft kann es genau umgekehrt lauten, also ein Dienstleister wie Infosys wird bezahlt, wenn der Wertbeitrag beim Kunden realisiert wird und man daraus mit einem vorher vereinbarten Anteil partizipiert. Bedeutet freilich, dass man sich damit auch gegenüber dem vorherigen reinen Dienstleistermodell somit das Risiko teilt.
Gleichzeitig ist die Zeit so günstig wie nie, wo man nicht mehr Hyperwachstum gestalten muss, intern die Hausaufgaben zu machen. Heißt vor allem, fixe Kosten so weit es geht auf variable zu verlagern und indirekte Kosten zu auf Projekte so weit wir möglich zurechenbar zu machen. Somit kriegen auch die Projekt-Manager noch mehr Entscheidungsraum und werden an der „net income margin“ ihres Projektes gemessen.
Auch wenn Infosys ebenso von der Krise getroffen wird, so kann das Unternehmen die Auswirkungen auf Umsatz und Ergebnis sehr gut prognostizieren. Eine eigene Abteilung „Risikomanagement“ verwendet 129 Parameter und spricht parallel mit Mitarbeitern „an der Front“.
Was Moral und Stimmung im Unternehmen angeht, lehnt Infosys bisher Entlassungen ab und setzt Mitarbeiter „on the bench“ (also mit Leerlauf mangels Projekt) eben verstärkt für die interne Restrukturierung um.
Narayana Murthy ist, was die Schwere der Krise angeht, eher pessimistisch: „Je länger ich mir anschaue, was hier passiert, desto mehr erinnert sie mich an die Große Depression von 1929“. Seiner Ansicht nach kann es bis zu 18 Monate dauern, bis ein Licht am Ende des Tunnels erkennbar wird.
Dennoch appelliert er an die Handlungsfähigkeit der anwesenden Managern, sich nicht lange mit den Umständen zu beschäftigen, die man nicht ändern kann, sondern entschlossen anzupacken.
„Als Unternehmer lasst uns das Beste hoffen, aber auf das Schlimmste vorbereitet sein.“
Es gibt vielleicht außer Sex kaum etwas, das uns emotional so unter die Haut geht wie Musik. Inzwischen beschäftigen sich selbst Evolutionsforscher mit dem Ursprung dieser eigentümlich-menschlichen Gestaltungsfähigkeit und ihrer magischen Anziehungskraft auf sowohl Gehör als auch Groopies. A G’schäftle lässt sich damit sowieso machen, 2005 wurden weltweit rund 12 Mrd. US-Dollar damit umgesetzt.
Über Jahrzehnte war die Welt für das Oligopol der Plattenfirmen in bester Ordnung, bis das Internet und vor allem Napster den Plattenbossen einen fetten Strich durch die Rechnung machten. Fast 10 Jahre hat man dabei vertandelt, bis man vor lauter Bollwerkmentalität eine halbwegs brauchbare und dabei für den Nutzer legale Lösung im Netz entwickelt hat. Wo stehen wir heute?
Relevanz-Revolution
Der Begriff geisterte neulich auf dem DLD im Zusammenhang mit Video im Internet herum, ist aber schon so alt wie Google einem Such-Treffer aus einem gut gefüllten Content-Pool aus dem Netz liefert. John Battelle setzt in seinem Buch “The Search” zwei nachvollziehbare Suchstrategien gegenüber: “Information Recovery” vs. “Information Discovery”. Heißt am Beispiel: Will ich wissen, wie die Hauptstadt von Liberia heißt, bin ich zufrieden sobald ich die Antwort “Monrovia” kenne. Im anderen Fall suche ich nach Blondinenwitzen, und es ist leicht möglich dass ich nach 10 Minuten kehligem Lachen und ein bisserl Herumnavigieren bei Österreicherwitzen gelandet bin (und als Bayer a Riesengaudi hab’ :-). In letzerem Fall reicht ein gerichtetes Interesse, welches man sich mit möglichst vielen passenden Überraschungen füllen lässt.
Auf Musik übertragen existiert das gleiche Phänomen, allerdings in potenzierter Form. Grund dafür ist der Umstand dass Musik über weite Strecken nebenbei gehört wird. Man merkt sehr schnell wenn man einen Song oder ein ganzes Genre zum Kotzen findet; wenn es aber irgendwie passt, dann nimmt man den Schallteppich im Hintergrund billigend in Kauf. Frag mal warum das gute alte Radio immer noch nicht totzukriegen ist, bei dem ich 10 Jahre lang als Moderator anschaffen gegangen bin.
Konkret haben sich im Web vom Ursprung her zwei Konzepte entwickelt, die im üblichen Internet-Tempo flott aufeinanderzukonvergieren.
iTunes
Schlaues Übertragen des alten Modells: Man kauft genau die Songs, die man möchte, aber nicht die Katze im Sack. Jeden Titel kann man gratis 30 Sekunden vorhören. Außerdem muss man sich seit iTunes auch keine ganze Kuh (=Album) kaufen, wenn man mal ein Glas Milch (=Song) trinken will, auch bekannt in der Branche als “Unbundling”. Das war zum Preis von 99 Cent zugegebenermaßen sensationell, bedarf allerdings eines recht aktiven Zutuns des Nutzers (=Käufers).
Freilich hat dem Konzept zum Durchbruch verholfen, dass Apple von Anfang an das ganze Eco-System verstanden und mit seinem disruptiven Geschäftsmodell neu besetzt hat: Mit einem coolen Player ließen sich die alten MP3 geschmeidig importieren und dank Sync mit dem iPod hatte man einen ganzen Plattenschrank in der Hosentasche dabei.
Last.FM und Pandora
Einen anderen Weg haben diese beiden Dienste eingeschlagen: Man gibt einen Künstler ein, den man gerne hört und Last.FM liefert einem irgend einen Song aus dessen Repertoire und anschließend Songs von Bands, die vom Genre ähnlich liegen. Dies “Ähnlichkeit” bestimmt sich vor allen Dingen aus dem “Collaborative Filtering” über andere Nutzer des Dienstes hinweg. Indem man Songs alleine schon durch den Button “Love” bzw. “Dismiss” qualifiziert, “lernt” das System zunehmend den eigenen Geschmack und dudelt einem ohne viel eigenes Zutun stets einen passablen Klangteppich vor.
Gleichzeitig werden einem andere Nutzer mit ähnlichem Geschmack als Nachbarn empfohlen, in deren virtueller Plattenkiste man für seine eigene Playlist wildern darf. Das Geschäftsmodell beruht auf “Freemium“: Zum Anfixen kann man sich an den ganzen Umfang gewöhnen, bis der auf ein paar Grundfunktionen zurück fällt und man für € 2,50 im Monat wieder die ganze Pracht genießen darf.
Der wesentliche Unterschied besteht in der lizenzrechtlichen Ausgestaltung von Last.FM im Gegensatz zu z.B. iTunes, wo einem die Songs “gehören”. Last.FM ist graduell - wie der Name schon suggeriert - wie ein personalisiertes Radio, wo man aber nicht den exakten Zeitpunkt und die Reihenfolge seiner Songs bestimmen kann. Hintergrund sind anders geartete Rechteübertragungen der Plattenfirmen, die bei Pandora sogar dazu geführt haben, dass der Dienst technisch nur für die U.S.A. beschränkt ist. (Auch noch so ein übles Relikt aus der analogen Zeit, wo Medien-Rechte nach Regionen vergeben worden sind und welches dringend geschliffen gehört.)
So gut Last.FM funktioniert, so grottenschlecht finde ich die Usabilty umgesetzt, die es versäumt einmal im Leben genau zu vermitteln, worin der Unterschied zwischen “My Recommendations”, “My Radio Station” und “Neighbourhood” (siehe Screenshot oben) besteht. Gleichzeitig werden inkonsistente Bezeichnungen zwischen Webseite und Download-Client für z.B. “Playlist” verwendet. Vor allem wird einem nie erläutert, was man genau tun muss um die Mucke in diesen einzelnen Kanälen für den eigenen Geschmack zu optimieren. Zum Abschluss des kleinen Bashings noch der Eindruck, dass sich Last.FM mit Featuritis überladen hat und der Grundnutzen nur noch mit der Machete im Funktionalitäten-Dschungel auszumachen ist.
Spotify
Kein Wunder, dass ein neuer Dienst wie Spotify die Gelegenheit erkennt und mit einem mega-einfachen Konzept auffährt und dabei versucht, das beste aus beiden Welten zusammenzubringen. Man lädt sich einen angenehm schlichten Client herunter und dank Lizenzvereinbarungen mit den großen Labels hat man so gut wie den ganzen Katalog der Musik zur Verfügung. Jetzt kann man eher im iTunes-Modus Songs in beliebig vielen Playlisten nach exakt eigenem Gusto und Reihenfolge zusammen stellen. Allerdings “gehören” einem die Titel nicht, sondern werden aus dem Netz in bester Qualität gestreamt. Macht eigentlich nix, wo einem die “Cloud” eh den Job der Datenspeicherung besser und sicherer abnimmt als man es je selber hinbekommt, während man in einem “Always On”-Szenario Zugriff auf seine digitalen Schätze hat.
Das Geschäftsmodell versucht den Nutzer auf die € 9.99 pro Monat zu treiben, bei dem man den ganzen Katalog zur Verfügung hat, zum Testen für einen Tag kostet’s € 0,99. Ziemlich spektakulär: In einigen Ländern wie der Heimat der Gründer Schweden, aber auch Norwegen, Finnland, Großbritannien, Frankreich und Spanien gibt’s auch eine Gratis-Version, bei der einem pro halbe Stunde 1 Minute Werbung zugespielt wird. In den anderen Ländern arbeite man noch an diesem Angebot.
Umgekehrt ist Spotify was relevante Empfehlungen à la Last.FM angeht, noch ziemlich schwach auf der Brust. Es gibt zwar die Funktion “Radio”, die einem zwar schick aufgemacht, nach Genre und Jahrzehnt Songs zusammenstellt. Leider sind die, um in der Sprache der alten Vinyl zu bleiben, eher in der Güte der B-Seite zur eigentlichen Hit-Single. Fairerweise ist der Dienst mit ein paar Monaten noch recht jung und hat sich zu Recht den Fokus zunächst auf das größere Problem gelegt, nämlich die Rechte für ein Abo-Modell für On-Demand im ganzen Musik-Universum zu klären. Das andere kann man im Produktmanagement leichter nachziehen.
Der Heilige Gral der “Playlist”
Ganz im Einklang mit einer der tragenden Säulen von Web 2.o, nämlich “Data is the Intel Inside“, balgen sich alle Beteiligten um ein Stück von der Playlist des geneigten Users, um ihn durch maßgeschneiderte Angeboten an sich zu binden. Last.FM, das muss man ihnen lassen, haben früh erkannt, dass man sich nicht nur auf die Betätigung auf dem eigenen Dienst verlassen sollte, sondern ebenfalls andere dafür anzapfen kann. Wozu haben wir eigentlich das Netz als Plattform? :-) Mit dem Opt-In durch den User werden beispielsweise die Hörgewohnheiten von iTunes in die Empfehlungen von Last.FM verbraten (”Scrobble“).
Aber das Imperium schlägt bekanntlich zurück. Seit kurzen bietet iTunes sein eigenes Konzept “Genius” an, bei dem man einen Song anklickt und das System offeriert einem nach Wunsch 25, 50 oder 100 ähnliche Songs für die Playlist. Selbstverständlich wird einem auch im iTunes-Store daraus eine passende Einkaufsliste auf dem Silbertablett präsentiert.
Viel zu viel Macht in der Hand von einigen wenigen, die nur das eigene kommerzielle Interesse im Auge haben, schreit die Open Source-Community und hält mit Songbird dagegen, der als “Firefox unter den Media Playern” positioniert wird.
Eine “nette Idee”, in der ganzen Bedeutungsbreite des Ausdrucks. Schau mer mal, dann seh mer schon, wo das Konzept in zwei Jahren landet.
Eine ideale Music 2.0-Welt
Ein großer Schritt mit Siebenmeilenstiefeln wäre getan, wenn man dem besten der einzelnen Lösungen abzüglich ihrer Defekte eine Rakete der augenblicklichen technischen Beschleuniger unter den Hintern klemmt. Im einzelnen:
Spotify mit der Community von Last.FM, sauber und einfach umgesetzt würde “song recovery” und “song discovery” miteinander verheiraten. iTunes müsste sich warm anziehen.
Ein schnittstellenoffenere Open-Source Player, der dem Nutzer dezentral die Kontrolle über seine Playlisten ermöglicht und gleichzeitig dem berechtigten Interesse nach Urheberrechteschutz der Labels nachkommt.
Ein Client, den man sich auf alle gängigen Mobilplattformen (iPhone, Android, Windows Mobile und Symbian) installieren kann und über den man unterwegs per WLan oder dank UMTS-Flatrate seine Songs gestreamt bekommt. Vor allem eine klug integrierte Verzahnung des Fat Client auf dem Desktop, wo man alles mögliche machen, einstellen und vorbereiten kann, was einem der einfachere Thin Client für unterwegs vor allem abspielt.
Zur Krönung auch die Speicherung der Liebling-Playlist auf dem mobilen Device à la iPod, falls man wirklich nicht online sein sollte.
Das wäre so weit man die “no brainer” im Sinne einer inkrementellen Innovation. Aber wer weiß, was sich gerade ein paar schlaue Jungs in einer Garage irgendwo auf dieser Welt an wirklich bahnbrechend Neuem ausdenken.
Was Musik im Internet angeht, sind wir noch lange nicht am Ende.
Sofern man einigermaßen gut vernetzt ist, wird man erfreulicherweise immer wieder mit Ideen, Konzepten oder frühphasigen Unternehmen konfrontiert, in die man sich in einem meist nicht näher definierten Spektrum einbringen kann. Was wird einem da nicht alles suggeriert: Von „Du kannst doch dies und jenes sehr gut, was für und wichtig wäre“ bis „Du hast doch ein super Netzwerk, das Türen öffnet“. Im Gegenzug wird einem dafür eine „Beteiligung“ in Aussicht gestellt. Selbst wenn was dran sein sollte, liegt es an einem selbst dieser vermeintlich einmaligen Opportunity Struktur und Richtung zu verleihen.
Rollen in einem Unternehmen
Das Schöne daran: Man muss das Rad nicht neu erfinden, sondern man kann und sollte sich meiner Erfahrung nach in den bestehenden Kategorien des Grundstudiums BWL bewegen, und zwar: Eigentümer, Manager, Angestellter und Dienstleister. Gehen wir’s, auch wenn es banal klingt, mal kurz nacheinander in einer zunächst trennscharfen Abgrenzung durch.
Der Eigentümer (=Beteiligter, „Shareholder“) zahlt Kapital in die Firma ein und profitiert durch Kapitalerträge in Form von Dividenden auf ausgeschüttete Gewinne oder einem Wertzuwachs nach einem Verkauf seiner Anteile („Exit“). Ende, aus. Von einer Verpflichtung, an den Unternehmensgeschicken mitzuwirken, ist da keine Rede.
Der Manager (=Geschäftsführer) verfügt über ein satzungsmäßiges und vertragliches Mandat der Eigentümer, das Unternehmen eigenverantwortlich zu führen. Dafür erhält er ein Gehalt. Nicht unüblich ist darüber hinaus eine leistungsbezogene Extrazahlung („Bonus“).
Der Angestellte stellt dem Unternehmen n der Regel seine ganze Arbeitskraft zur Verfügung und bekommt ein Gehalt.
Der Dienstleister ist eine unabhängige Organisation (im kleinsten möglichen Szenario als Freelancer), die entweder im Austausch für ein Gewerk (=Werkvertrag) oder ein Bemühen (=Dienstvertrag) eine Vergütung erhält. Auch denkbar: Eine anteilige Provision als freier Vertriebsagent für die erfolgreiche Anbahnung einer Transaktion.
So weit, nichts Neues, der alte Marx hat sich in seinem „Das Kapital“ bis zum Erbrechen und später auch historischen Gebrechen dazu verausgabt. Steht man am Anfang eines Unternehmens, werden diese Rolle aus nachvollziehbaren Gründen oft in einen Topf geschmissen. Zwei Gründe dafür: Einmal ist Cash notorisch knapp als dass man unbedingt gleich in der Vielheit dieser Dimensionen denkt, zum anderen überschneiden sich die Rollen in einem Start-Up fast immer.
Besonderheiten bei Start-Ups
Insbesondere der oder die Gründer zeichnen sich dadurch aus, dass sie in Personalunion Eigentümer, und Manager/Angestellte sind. Sie bilden den Nukleus der Saat, aus der ein blühender Garten entstehen soll. Ihre Motivation ist aus einer Idee ein erfolgreiches Unternehmen zu gestalten sowie oft alles eigene Ersparte und das von „Friends & Family“ zu vermehren. Dafür sind echte Unternehmer bereit, sich über eine olympische Langstrecke den Arsch bis zum Genick aufzureißen. (Zu dieser schizophrenen Doppelrolle zwischen Investor und Arbeitskraft siehe auch dieser frühere Post auf dem eLAB-Blog.)
Inzentivierung an der Peripherie des Start-Ups
In diesem Beitrag geht’s mir aber nicht so sehr um den harten Kern der Gründern, sondern eher das was sich anschließend in ferneren konzentrischen Kreisen des unternehmerischen Eco-Systems bewegt. Oft genug liegt die Versuchung nahe, jeden Webseiten-Grafiker und am besten auch noch den zweifelsfrei hoch geschätzten Hausmeister am Unternehmen zu beteiligen, wenn sie dafür nennenswert auf Entlohnung verzichten und das Unternehmen deswegen sein Cash zusammen halten kann. Vor nichts kann ich mehr warnen.
Anteile sind heilig. Fängt man an, damit um sich zu werfen wie Graf Poldi am Freibierstand, ergeben sich drei bekannte Probleme: Der Aufwand für ständige Anteilsüberschreibung in einer GmbH mit Notartermin etc. ist nicht trivial („Transaktionskosten“), während erschwerend hinzukommt, dass eine hohe Zahl von Gesellschaftern dem Hüten eines Sacks voll Flöhen gleicht. Zweitens, dadurch dass die Gründer zunehmend Anteile verwässern, sinkt ihre Motivation das Unternehmen mit 120-prozentigem Einsatz zum Erfolg zu treiben. Und schließlich werden so gut wie immer wechselseitige Erwartungen enttäuscht, was genau im Gegenzug für die Anteile zu tun ist: so verbrennt man sich erfolgreich seine Reputation und sein Netzwerk.
Unklarere Erwartungen sind Gift
Anteile „verdient“ ausschließlich wer langfristig in einer Schlüsselrolle der Erfolg des Unternehmens mehren wird und dies fast allen Fällen durch die nötige Einzahlung in die Kapitalrücklage unterstreicht. Das sind freilich die Gründer selbst, oder im Modell eLAB die beteiligten Geschäftsführer, wie eLAB-Chef Stephan Roppel in diesem Interview erläutert. So ein klassisches Anti-Beispiel hingegen wie man’s nicht machen sollte: „Du kriegst ein Prozent an der Firma, wenn Du uns im Business Development wichtige Deals heranschaffst.“ Ja herzlichen Dank, aber wofür genau? Man muss keiner Hellseher sein, dass hier fehlende Spezifikation bald zu schlechter Stimmung und schlimmer noch zu fehl geleiteter Management-Attention zu ihrer Behebung führen werden.
Kommen wir zurück zu unseren verschiedenen Rollen: Besser regelt man so etwas eindeutig über einen Vetriebsprofi, der über messbare Ziele geführt wird, uns neben seiner Provision in der Regel auch eine fixe Komponente erwarten wird. Wenn das Cash dafür nicht drin ist, die Gründer die Aufgabe selbst auch nicht schultern können aber auch kein Risikokapitalgeber an das Modell glaubt, dann sollte man das vielleicht auch als hilfreichen „Reality Check“ zur Validität des eigenen Geschäftes werten.
Money rulz’
Auch der Angesprochene für diesen vermeintliche Opportunity wird auch nicht richtig inzentiviert sein: Weder am Anfang, um durch das Tal der Tränen jeder Vetriebstätigkeit zu marschieren, noch hinterher wenn er ohne großen emotionalen Bezug zu dem Unternehmen feststellt, dass er auf einem Prozent von etwas sitzt, was erst mal für längere Zeit nicht fungibel, also veräußerbar sein wird. Wenn er jedoch an das Konzept samt Team glaubt, die Bewertung stimmt und man etwas Geld übrig hat, ist das Liebäugeln mit einer Beteiligung keineswegs verboten. Kommt diese zu Stande, sollte allen Beteiligten klar sein, dass jegliches Engagement als aktiver Investor in Form von Mentoring, Sparrings-Partner oder Türöffner möglich ist, jedoch eine vollkommen freiwillige Zusatzleistung darstellt.
Daher sollten alle Beteiligten in einer solchen Konstellation erst einen Schritt zurück treten, sich die diversen Hüte für die verschiedenen Rollen in einem Unternehme aufsetzen um zu testen, welcher von denen in der herrschenden Lage am besten passt. Aus Erfahrung wird es im Sinne einer bestmöglichen Corporate Governance nicht die Beteiligung gegen reine Arbeit sein. Dafür dient auch in Zeiten der Finanzkrise das alt bewährte Tauschmittel namens Geld.
Saß neulich mit dem von mir sehr geschätzten Andreas Hörr zusammen, Gründer von u.a. Medikompass und Grand Seigneur des transaktionsbasierten Arzt Preisvergleichs. Wir sprachen über verschiedene Geschäftsmodelle, die zunächst mal gut klangen, weil sie eben nicht rein auf Werbung basieren, sondern eine Bezahlung durch den User oder Partner zum Gegenstand haben.
Allerdings kamen wir recht schnell auf den Trichter, dass obwohl ein Modell zunächst in der Kalkulation profitabel aussieht, man womöglich die Rechnung ohne den Wirt gemacht hat. Der Wirt kommt als parasitäres Eichhörnchen daher, nämlich in einer Quote von Bezahlungen, die einem im Nachhinein durch einen Widerruf um die Ohren fliegen.
Insbesondere sind unserer Auffassung nach digitale Dienstleistungen zwischen EUR 5 und 15 davon betroffen. Darunter im wirklichen Micro-Payment erachtet der Nutzer die Beträge als zu homöopathisch, als dass er typischerweise den Aufwand eines Rückrufs treiben würde. Umgekehrt: Über EUR 15.- rentiert es sich für den Betreiber auch wieder, seiner zurückgerufenen Kohle hinterherzugrätschen.
Das Problem liegt in dem „stuck-in-the-middle“-Segment. Hier liegen die Transaktionskosten in Relation zum Betrag inklusiver fixer und variabler Komponente bei gut und gerne 20 %. Das frisst ohnehin empfindlich an der Marge. Aber schlimmer noch: Entscheidet sich der Kunde sich im Szenario des beliebten, unkomplizierten Bankeinzugs bzw. nach einer Kreditkartentransaktion, seinen Kaufbetrag zurückzurufen, dann liegen die Kosten einer solchen Rücklastschrift oft über dem eigentlichen Transaktionsvolumen. Der Punkt freilich ist der, dass ein Kunde so eine Rückbuchung ohne Angaben von Gründen tun kann.
Das heißt im Klartext, als Unternehmen welches diese Kosten immer gegenüber der Bank bzw. dem Clearing-House zu tragen hat, steht man schlechter dar als wäre die Transaktion nie zu Stande gekommen. Gleichzeitig sind die Beträge auch wiederum so gering, dass es sich nicht rentiert jemanden bei sich intern mit dem Beitreiben zu beschäftigen oder gar eine ohnehin zweifelhaft beleumundete Inkassobude damit zu beauftragen.
Das Ausmaß der Rückbuchungen hängt sicherlich vom Sujet der Plattform ab, kann aber aufgrund dieser widrigen Eigenschaften einen zunächst positiven Business-Plan ins Verlustgeschäft drehen. Als Ausweg bietet sich eigentlich nur an, Kleinstbeträge abzubuchen oder ordentliche Summen wie beispielsweise die EUR 71,40 für ein Jahresabo bei XING.
Plan B klingt eher nach „Warten auf Godot“, wo man drauf hofft dass ein innovativer Anbieter eine günstigere Infrastruktur im Bezahlwesen aufbaut. Diese müsste einerseits die relativ hohen Gebühren im niedrigen Transaktions-Segment senken und andererseits vor allem einen fairen Risikoausgleich bei Rückbuchungen in der Konstellation zwischen Kunde, Unternehmen und Clearing-Intermediär schaffen.
Vielleicht eine neue Geschäftsidee für sich, oder haben wir da etwas übersehen?
