5 Schritte um das Start-Up auf Exit zu trimmen

19. November 2009 | René Seifert

Stieß vorhin auf diesen sehr guten Gastbeitrag des Redfin Gründers und CEO Glen Kelman auf Techcrunch “Good Question! The Eight Best Questions We Got While Raising Venture Capital“. Kelman beschreibt darin kompakt seine Erfahrung mit seinem VC während der Kapitalaufnahme. Worauf er hinaus will: Ein VC hat seine eigene nachvollziehbare Agenda, sich sich an einem Exit mit einem potenziell sehr hohen Multiple (=Vielfachen seiner Investition) bewegt. Diese Perspektive erscheint dem Gründer, der seine Idee und das daraus resultierende “Baby” liebt, oft sehr nüchtern. Dennoch sollten diese Impulse den Unternehmer zum Nachdenken bringen, wie er sein Unternehmer unter der Zielsetzung größtmöglicher Wertsteigerung aufstellen und entwickeln kann. Wie mir mal ein “Head of M&A” einer großen internationalen Unternehmensberatung auf den Punkt gebracht hat. Im Fall eines Verkaufs gibt es zwei Komponenten, die zum Zeitpunkt des Exits den Wert treiben: Margen und Wachstum.

Dividendenmodell vs. Exitmodell

In einem übergeordneten Kontext hatte ich in den letzten Wochen immer wieder spannende Diskussionen über die vorgelagerte Frage, was man mit einem erfolgreichen Venture bezwecken will. Zunächst sei ganz methodisch “erfolgreich” definiert mit “profitabel” - also das Ding trägt sich aus eigenem Cash-Flow selbst. Grundsätzlich gibt es dann zwei verschiedene Modelle, auf die das Business hinauslaufen kann: Ein Dividendenmodell oder ein Exitmodell. Im ersten Fall behält der Unternehmer das Geschäft, reinvestiert einen Teil der Erträge und nimmt sich auf Dauer die Dividende für seine Privatgaudi.

Im zweiten Fall des auf Exit getrimmten Modells ist das Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt geeignet für eine Übernahme durch einen Käufer zu i.d.R. einem Vielfachen des Gewinns. Diese kumulierten erwarteten Gewinne sollten (nach alter Lehre, nicht nach Mickey Mouse-New Economy) zum abdiskontierten Gegenwartszeitpunkt den Kaufpreis ergeben.

Was ein Exitmodell ausmacht

Was muss man als Unternehmer nun tun, um den Weg in Richtung eines Exit-Modells einzuschlagen. Vorab noch diese banale Erkenntnis: Behalten kann man ein erfolgreiches Business für ein Dividendenmodell natürlich immer, daher tragen die folgenden Punkte die Besonderheiten und den zusätzlichen Grad an Professionalität zur Realisierung eines Exit-Modells zusammen:

1. Kein Schmutz: Auch wenn der Betrieb einer Black Hat SEO-Seite oder eines Webcamsex-Service nach der obigen Definition “erfolgreich” verlaufen kann, so wird man sich mit einem Verkauf schwer tun, weil die Zahl der potenziellen Käufer äußerst gering ist, der Markt also denkbar illiquide ausfällt. Positiv gesprochen sollte es ein Modell in einem Markt sein, bei dem es eine Vielzahl von Käufern idealerweise aus verschiedenen strategischen Zielsetzungen gibt.




2. Struktur: Viele Projekte lassen sich durchaus aus dem Wohnzimmer in einer One-Man Show testen. Wenn das Ding aber beginnt plötzlich abzuheben, dann sollte man sehr schnell zusehen, dass man dem Geschehen eine vernünftige Gesellschaftsstruktur verleiht. Je früher desto besser, denn dann ist auch klar wem die “Assets” (=Plattform/Software) gehört, wo die Umsätze hingebucht werden und wo Ausgaben dagegenzurechnen sind. Ebenso muss man sich nicht zu denkbar ungeeigneten Zeitpunkt mit möglichen Ansprüchen des Finanzamts für die Versteuerung eines bereits werthaltigen Plattform vom Privatmenschen in die Gesellschaft stellen. Als Vehikel bietet sich endlich auch in Deutschland ohne hohe Gründungskosten die “Unternehmergesellschaft” (=Mini-GmbH) an. Wer gleich weiß, dass er wirklich Großes vorhat, kann natürlich auch gleich mit größerem Gründungsaufwand bei der GmbH oder der AG in die Tasten hauen. Außerdem sollten bei mehreren Gesellschaftern die Weichen für die Inzentivierung in gleiche Richtung gestellt werden (”Alignment”), dazu bieten sich die Instrumente von Vorkaufsrechten, Tag-Along und Drag-Along-Klauseln an.




3. Governance: Auch hier gilt, immer sauber bleiben. Das fängt bei der hinreichenden Dokumentation des Sofware-Codes an, geht über transparente Verträge mit allen Stakeholdern des Unternehmens (Geschäftsführer, Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden) weiter und hört bei ordentlicher Buchhaltung auf. Ein totales No-No sind in diesem Zusammenhang irgendwelche als Betriebsausgaben getarnten Privatentnahmen, die ohnehin nach Steuer- und GmbH-Recht illegal sind. All dies sind nämlich die Wunden, auf die bei einer Due Diligence während eines Verkaufsprozesses der Finger gelegt wird. Schaut’s da aus wie bei Hempels unterm Sofa, ist der Käufer das Risiko eines Kaufs zu hoch oder man muss als Unternehmer einen erheblichen Preisabschlag hinnehmen.




4. Kritische Masse & Wachstum: Wenn man es geschafft hat, sein Venture in die Profitabilität zu führen, Gratulation. Für einen Verkauf sollte aber auch eine kritische Masse an Umsatz und Ertrag dahinter stehen. Mit einem Geschäft welches im Monat EUR 2.500 EUR Umsatz macht und EUR 1.000 Gewinn hat man zwar rechnerisch eine Super-Nettomarge hingelegt, aber das Ding ist für einen Verkauf in der Regel zu klein (Ausnahmen bestätigen hier die Regel, siehe diese eBay-Auktion). Auch bei angenommen hinreichender kritischer Masse sollte das Geschäft bei Umsatz und Ertrag nicht auf der Stelle treten, sondern sowohl aus den Vergangenheitsdaten klares Wachstum belegen können, welches sich wegen des richtigen Modells im richtigen Markt mit klarem Verstand in Verbindung mit etwas Phantasie in die Zukunft extrapolieren lässt.




5. Personal: Für eben dieses Wachstum in die Zukunft bedarf es der richtigen Leute in den kritischen Positionen, die im Fall eines Exits “mitverkauft” werden. Man tut gut daran, zur rechten Zeit diese Schlüsselpositionen mit den richtigen Kandidaten in einer eingeschwungenen Organisation besetzt zu haben. Gleichzeitig erwarten die meisten Käufer von den Gründern, dass sie vor Auszahlung des Preises oder einer ordentlichen Prämie bei Erreichen festgelegter Ziele (”Earn-Out”) noch 1 bis 3 Jahre an Bord bleiben (”Goldene Handschellen”). Emotional muss man sich dann mit dem Gedanken anfreunden, z.B. Teil eines in Punkto Unternehmenskultur anders tickenden Molochs zu werden, wenn man z.B. von einem großen Telekommunikationskonzern gekauft wird.

Abschließend noch ein Hinweis, den man bei der Bemessung des eigenen Geschäftsführergehaltes und sonstiger Annehmlichkeiten im Auge behalten sollte: Wie erwähnt, errechnet sich ein Verkaufspreis fast immer aus einem Vielfachen des Gewinns bzw. EBIT, sagen wir den gerne oft genommenen Wert von 8. Hat man die Größe auf EUR 1.000 EUR Gehalt monatlich zu verzichten, dann kommt einem das als EUR 8.000 zusätzlicher Verkaufspreis wieder zurück. Gleiches gilt für die Differenz zwischen Economy- und Business-Class fliegen.

Diese Fähigkeit zum Verzicht deckt sich auch sehr schön mit einer Untersuchung, die den wichtigsten Charakterzug des Unternehmers beschreibt: “the ability to defer gratification”, also die Fähigkeit Belohnungen zurückzustellen.

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2 Reaktionen zu “5 Schritte um das Start-Up auf Exit zu trimmen”

1. Bodenseepeter Am 19. November 2009 um 13:50 Uhr

   (1) Auf dem iPhone lässt sich euer Blog nicht kommentieren.
   (2) Vorletzer Absatz: 96.000 statt 8.000 Euro (Monatsgehalt vs. Jahresgewinn, Faktor 12)

2. Bodenseepeter Am 19. November 2009 um 13:51 Uhr

   Und nach dem Kommentieren bekomme ich ein leeres Email von r.s. at level360…

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