Beispiel Infosys: Radikale Maßnahmen in der Krise

12. February 2009 | René Seifert

Aus Mumbai (Indien)

Von der Krise bleibt derzeit niemand verschont, am allerwenigsten die, die von der am schlimmsten betroffenen US-amerikanischen Wirtschaft abhängen. In einer globalisierten Welt sind das exportorientierte Firmen auch in China und in Indien, wie beispielsweise Infosys. Das Unternehmen setzt im Jahr knapp 5 Mrd. US-Dollar mit Software-Outsourcing um, die Wachstumsraten der letzten Jahren waren mit 20 bis 30 % p.a. und Traummargen von 24 % sensationell. (Siehe auch dieser Post auf dem eLAB-Blog zum Werdegang der indischen Vorzeigefirma.)

Jetzt ist aber schwere Ernüchterung zu spüren, die man auf dem India Leadership Forum der Branchenorganisation NASSCOM in Mumbai dieser Tage förmlich greifen kann. Nicht nur, dass das Wachstum sich verlangsamt, bei einigen Firmen wird sich herrschender Meinung nach auch die Existenzfrage stellen, nachdem sie auf einem großen Fixkostenblock von unterausgelastetem Personal sitzen. Besonders schlimm: Als Branchenvertikale stellten Banken und Finanzunternehmen die wichtigsten Kunden, und wie’s denen in den USA geht, bedarf keiner weiteren Erwähnung.

Gleichwohl gilt der Blick nach vorne, und das dominierende Thema heißt „Wie kommt man gerupft, aber im Idealfall noch stärker aus dieser Krise hervor?“ Ein paar Anstöße dazu lieferte heute Morgen Infosys-Mitgründer Narayana Murthy, der in Indien für sein unternehmerisches Schaffen auf Basis von Leistung, Fairness und Integrität enorm respektiert wird.

Konkret macht sich die Krise bei Infosys so bemerkbar: Kunden beauftragen nur noch Projekte, die die laufenden Systeme am Laufen halten, aber die Musik fürs neue Projekte hat sich vorerst ausgespielt. Die IT-Budgets der Kunden sind eingefroren, während deren Freigabe in der Organisation oft bis zum Vorstand nach oben gerutscht ist. In diesem Szenario ergreift Infosys folgende Maßnahmen:

• Die Mitarbeiter, die mit dem Kunden zu tun haben, bekamen in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung McKinsey ein eigenes Training, wie man adäquat mit Top-Level Management kommuniziert.

• Konkret geht es darum, dem Kunden noch deutlicher den Wert der Dienstleistung zu vermitteln. Dies verläuft entlang von Steigerung des Umsatzes, Beschleunigung des  Produktzyklus- bzw. Kostensenkung oder Produktivitätssteigerung.




• Dazu hat Infosys mit mathematische, statistische und heuristische Modelle entwickelt, die diesen Wertbeitrag messbar machen. (Erinnert mich an diese Aussage von Googles Chef-Ökonom Hal Varian: „I keep saying the sexy job in the next ten years will be statisticians.”)




• Diese neue Messbarkeit kann dazu führen, dass man das Geschäftsmodell dreht. Bisher gibt’s Leistung gegen Geld, in Zukunft kann es genau umgekehrt lauten, also ein Dienstleister wie Infosys wird bezahlt, wenn der Wertbeitrag beim Kunden realisiert wird und man daraus mit einem vorher vereinbarten Anteil partizipiert. Bedeutet freilich, dass man sich damit auch gegenüber dem vorherigen reinen Dienstleistermodell somit das Risiko teilt.




• Gleichzeitig ist die Zeit so günstig wie nie, wo man nicht mehr Hyperwachstum gestalten muss, intern die Hausaufgaben zu machen. Heißt vor allem, fixe Kosten so weit es geht auf variable zu verlagern und indirekte Kosten zu auf Projekte so weit wir möglich zurechenbar zu machen. Somit kriegen auch die Projekt-Manager noch mehr Entscheidungsraum und werden an der „net income margin“ ihres Projektes gemessen.




• Auch wenn Infosys ebenso von der Krise getroffen wird, so kann das Unternehmen die Auswirkungen auf Umsatz und Ergebnis sehr gut prognostizieren. Eine eigene Abteilung „Risikomanagement“ verwendet 129 Parameter und spricht parallel mit Mitarbeitern „an der Front“.




• Was Moral und Stimmung im Unternehmen angeht, lehnt Infosys bisher Entlassungen ab und setzt Mitarbeiter „on the bench“ (also mit Leerlauf mangels Projekt) eben verstärkt für die interne Restrukturierung um.

Narayana Murthy ist, was die Schwere der Krise angeht, eher pessimistisch: „Je länger ich mir anschaue, was hier passiert, desto mehr erinnert sie mich an die Große Depression von 1929“. Seiner Ansicht nach kann es bis zu 18 Monate dauern, bis ein Licht am Ende des Tunnels erkennbar wird.

Dennoch appelliert er an die Handlungsfähigkeit der anwesenden Managern, sich nicht lange mit den Umständen zu beschäftigen, die man nicht ändern kann, sondern entschlossen anzupacken.

„Als Unternehmer lasst uns das Beste hoffen, aber auf das Schlimmste vorbereitet sein.“

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Eine Reaktion zu “Beispiel Infosys: Radikale Maßnahmen in der Krise”

1. luposius Am 12. February 2009 um 11:41 Uhr

   Der Artikel passt ja ausgezeichnet zum 200. Jahrestag des geschätzten Kollegen C. Darwin. Möglicherweise gehören in Tagen wie diesen diejenige Unternehmen zu den “fittest”, denen es gelingt, sich von dem Gedanken der Gewinnmaximierung und der externen Risikoallokation frei zu machen, um auf innovative Strategien und Vergütungsmodelle zu setzen.

   Zum Thema “Statistiker – die neuen Helden im Unternehmen” und wie kontraintuitive Ansätze Wege aus der Krise aufzeigen können, unbedingt diesen Artikel lesen: http://www.sciam.com/article.cfm?id=using-chaos-theory-to-revitalize-fisheries

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