19. May 2008 | René Seifert

Execution - The Discipline of getting Things done Auf die Gefahr hin, dass das Thema trocken klingt, kann ich nur bestätigen: Es ist auch trocken. Allerdings sind bei aller Identifikation für den Job geschätze 70 Prozent der Arbeitszeit eben auch trocken, wenn es darum geht Probleme zu lösen, To Do Listen abzuarbeiten und nachzufassen, ob jemand auch wirklich geliefert hat bzw. bei fehlender Qualität nacharbeiten zu lassen. Bücher à la "Millionär in 30 Tagen" werden in diesem Zusammenhang aus dem gleichen Grund gelesen wie die Gala: Man kann sich ein Stück vom Leben der Schönen und Reichen abschneiden, dazwischen bleibt für ewig eine überwindliche Mauer zwischen dem eigenen Dasein und dem "Leben der Anderen".

Ohne unerreichbare Sehnsüchte kommt dagegen "Execution – the Discipline of getting Things done" von Larry Bossidy und Ram Charan aus. Bossidy hat in seiner Laufbahn allerlei Top Management Positionen bekleidet, zuletzt war er CEO von Honeywell, einer Fortune 100 Company. Charan ist ein Unternehmensberater, der sein Wissen auch an renommierten Business Schools wie Harvard zum Besten gegeben hat. In dieser Kombination aus einem mit allen Wassern gewaschenen Praktiker und einem in Methoden geübten Theoretiker ist ein wirklich lesenswertes Buch entstanden, welches auch sechs Jahre nach seiner Veröffentlichung für einen industrieübergreifenden Ansatz nichts an Wert verloren hat.

Das Buch besteht aus drei Teilen: Was ist Exekution überhaupt und weshalb ist sie wichtig, die Bausteine von Exekution und die Kernprozesse von Exekution. Dabei werden unter anderem diese Themen behandelt:

Überlegenheit einer auf Exekution getrimmten Organisation: Es herrscht durch alle Bereiche, bei allen Mitarbeitern das Bewusstsein, dass man für eine übertragene Aufgabe verantwortlich ist.

Allen voran muss der CEO diese Kultur vorleben, indem er nicht nur als Grüß-August durch die Abteilungen bzw. Unternehmensbereiche zieht um Hof zu halten, sondern sich als anstrengender Sparringspartner intensiv mit den Themen und Herausforderungen auseinanderzusetzt, Ziele definiert und deren Follow-Up nachhält.

Kultur und im besonderen Unternehmenkultur beschreibt per definitionem ungeschriebene Regeln. Dennoch sollte es im Rahmen einer Veränderung in Richtung besserer Exekution darum gehen, gewisse Aspekte zu operationalisieren wie z.B. "Wir können schneller als der Markt wachsen" oder "Wir werden Exzellenz im Kundenservice erreichen", was gleichzeitig noch einmal die strategischen Prioriäten unterstreicht.

Eine robuste Streitkultur in Meetings soll und muss alle kritischen Aspekte eines Vorhabens zur Sprache bringen. Der Grund für fehlende Exekution in einer unterdurchschnittlichen Organisation liegt oft daran, dass man ein schön eintrainiertes, politisch getriebenes Schauspiel abliefert, sich vermeintlich auf die nächsten Schritte einigt, damit im Anschluss das meiste den internen Machspielchen zum Opfer fällt.

Belohungssysteme müssen sich rigoros an Leistung ausrichten, was auch einschließt dass der variable Anteil bedeutender ausfällt als in den meisten Firmen praktiziert. Gleichzeitig erfordert die Beurteilung der Zielerreichung kritisches Augenmaß. Demnach kann jemand seine Ziele verfehlt haben, obwohl die Zahlen auf dem Papier stimmen, weil der Markt sich zwischenzeitlich stärker entwickelt hat als während der Zielvereinbarung angenommen.

Aufgaben durch andere erledigen lassen: Ein Chef, der mikro-managed oder seine Leute jedes Wochenende zum Meeting antanzen lässt, ist ein Versager. Eine auf Exekution geeichte Organisation schafft für Top-Performer die nötigen Freiräume, die sie selbst gestalten dürfen, ja sogar müssen.

Die richtigen Leute auf dem richtigen Job: Nichts kann dieses eherne Prinzip ersetzen, niemand kann auch dem CEO die Personalauswahl per Delegation abnehmen. Dazu gehört auch ein wohlwollendes, jedoch realistisches Feedback wo ein Mitarbeiter steht sowie der Einsatz von gezieltem Training gegen die identifizierten Schwächen.

Ein Kapitel widmet sich ausführlich den Kriterien, die eine gute Führungskraft erfüllen muss: Die Mitarbeiter und das Business verstehen, auf Realismus bestehen, klare Ziele und Prioritäten setzen, begonnene Maßnahmen durchziehen, Belohnen der Macher und nicht der Schwätzer, Entwicklung von Mitarbeitern sowie eine gesunde Selbsteinschätzung.

Alles das kann man auch trainieren, setzt man es im Alltag mit harter Arbeit und Zielwillen um, so darf man bei aller Trockenheit des Themas immer wieder auf beachtliche Ergebnisse zurückblicken. Statt Pseudo-Traumwelten verschafft einem genau das die wirkliche Befriedigung in der Arbeit, die letztlich einen großen Teil des Lebens bestimmt.