Archiv der Kategorie 'Best Practices'

Bedeutung von Wachstum für ein Unternehmen

Eine der Fragen, die sich intuitiv am wenigsten erschließen: Warum muss ein Unternehmen dauernd wachsen? Man könnte ja auch so argumentieren: Passt doch, macht doch Gewinn. Heißt die Mitarbeiter können bezahlt werden und das Kapital wird auch verzinst. Aber so tickt das Leben nicht. Warum?

Zum einen bedeutet Stillstand Zurückfallen, weil sich die Wettbewerber auf einem Markt im Gegensatz zu gescheiterten Planwirtschaften nicht alle so lethargisch verhalten, sondern immer einen Anreiz haben werden, durch Innovation besser zu werden, dadurch ihren Marktanteil zu erhöhen und mithin zu wachsen. Dieses Wachstum geht dann eben freilich zu Lasten von all jenen, die gemütlich die Hände in den Schoß gelegt haben. Diese Art von “kreativer Zerstörung”, um den alten Schumpeter mal wieder zu bemühen, ist die Triebfeder schlechhtin für unsere von Wettbewerb geprägte Marktwirtschaft. Bedeutet auch, dass sich jedes Unternehmen auf Teufel komm raus um Wachstum bemühen muss. Ausweiten von Marktanteilen im Kerngeschäft, Innovation in neue Produkte für organische Wachstum sowie Unternehmens-Zukäufe bilden dazu das gängige Instrumentarium.

Dass das so bleibt, stellen gerade bei börsennotierten Firmen die Aktionäre sicher, die befeuert von Analysten-Erkenntisse jedem Vorstand die gelbe Karte zeigen, wenn das Wachstum nicht dem entspricht, was man vermeint in dem augenblicklichen Marktgefüge erreichen zu können. (Dass in diesem System nicht alles Gold ist was glänzt, haben wir in den letzten 18 Monate globaler Krise hinlänglich erleben dürfen. Aber darum soll es heute nicht gehen :-)

Eine ganz spannende Perspektive zum Thema bietet dieses viereinhalb minütige Video von McKinsey, welches das Thema Wachstum aus der CEO-Perspektive von einem Großunternehmen zu beleuchten. Die Quintessenz: Dank besserer Analytics-Tools kann man die Quellen des Wachstums genauer ausleuchten, um es mit entsprechenden Investitionen bzw. Ressourcen-Reallokationen zu realisieren. Das Wachstum steht somit weiterhin ganz oben auf der Liste der CEO-Prioritäten, sei es in im Controlling, der Planung oder Mitarbeitergesprächen.

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Kategorie: Analyse, Best Practices, Innovation

5 Schritte um das Start-Up auf Exit zu trimmen

Stieß vorhin auf diesen sehr guten Gastbeitrag des Redfin Gründers und CEO Glen Kelman auf Techcrunch “Good Question! The Eight Best Questions We Got While Raising Venture Capital“. Kelman beschreibt darin kompakt seine Erfahrung mit seinem VC während der Kapitalaufnahme. Worauf er hinaus will: Ein VC hat seine eigene nachvollziehbare Agenda, sich sich an einem Exit mit einem potenziell sehr hohen Multiple (=Vielfachen seiner Investition) bewegt. Diese Perspektive erscheint dem Gründer, der seine Idee und das daraus resultierende “Baby” liebt, oft sehr nüchtern. Dennoch sollten diese Impulse den Unternehmer zum Nachdenken bringen, wie er sein Unternehmer unter der Zielsetzung größtmöglicher Wertsteigerung aufstellen und entwickeln kann. Wie mir mal ein “Head of M&A” einer großen internationalen Unternehmensberatung auf den Punkt gebracht hat. Im Fall eines Verkaufs gibt es zwei Komponenten, die zum Zeitpunkt des Exits den Wert treiben: Margen und Wachstum.

Dividendenmodell vs. Exitmodell

In einem übergeordneten Kontext hatte ich in den letzten Wochen immer wieder spannende Diskussionen über die vorgelagerte Frage, was man mit einem erfolgreichen Venture bezwecken will. Zunächst sei ganz methodisch “erfolgreich” definiert mit “profitabel” – also das Ding trägt sich aus eigenem Cash-Flow selbst. Grundsätzlich gibt es dann zwei verschiedene Modelle, auf die das Business hinauslaufen kann: Ein Dividendenmodell oder ein Exitmodell. Im ersten Fall behält der Unternehmer das Geschäft, reinvestiert einen Teil der Erträge und nimmt sich auf Dauer die Dividende für seine Privatgaudi.

Im zweiten Fall des auf Exit getrimmten Modells ist das Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt geeignet für eine Übernahme durch einen Käufer zu i.d.R. einem Vielfachen des Gewinns. Diese kumulierten erwarteten Gewinne sollten (nach alter Lehre, nicht nach Mickey Mouse-New Economy) zum abdiskontierten Gegenwartszeitpunkt den Kaufpreis ergeben.

Was ein Exitmodell ausmacht

Was muss man als Unternehmer nun tun, um den Weg in Richtung eines Exit-Modells einzuschlagen. Vorab noch diese banale Erkenntnis: Behalten kann man ein erfolgreiches Business für ein Dividendenmodell natürlich immer, daher tragen die folgenden Punkte die Besonderheiten und den zusätzlichen Grad an Professionalität zur Realisierung eines Exit-Modells zusammen:

1. Kein Schmutz: Auch wenn der Betrieb einer Black Hat SEO-Seite oder eines Webcamsex-Service nach der obigen Definition “erfolgreich” verlaufen kann, so wird man sich mit einem Verkauf schwer tun, weil die Zahl der potenziellen Käufer äußerst gering ist, der Markt also denkbar illiquide ausfällt. Positiv gesprochen sollte es ein Modell in einem Markt sein, bei dem es eine Vielzahl von Käufern idealerweise aus verschiedenen strategischen Zielsetzungen gibt.




2. Struktur: Viele Projekte lassen sich durchaus aus dem Wohnzimmer in einer One-Man Show testen. Wenn das Ding aber beginnt plötzlich abzuheben, dann sollte man sehr schnell zusehen, dass man dem Geschehen eine vernünftige Gesellschaftsstruktur verleiht. Je früher desto besser, denn dann ist auch klar wem die “Assets” (=Plattform/Software) gehört, wo die Umsätze hingebucht werden und wo Ausgaben dagegenzurechnen sind. Ebenso muss man sich nicht zu denkbar ungeeigneten Zeitpunkt mit möglichen Ansprüchen des Finanzamts für die Versteuerung eines bereits werthaltigen Plattform vom Privatmenschen in die Gesellschaft stellen. Als Vehikel bietet sich endlich auch in Deutschland ohne hohe Gründungskosten die “Unternehmergesellschaft” (=Mini-GmbH) an. Wer gleich weiß, dass er wirklich Großes vorhat, kann natürlich auch gleich mit größerem Gründungsaufwand bei der GmbH oder der AG in die Tasten hauen. Außerdem sollten bei mehreren Gesellschaftern die Weichen für die Inzentivierung in gleiche Richtung gestellt werden (“Alignment”), dazu bieten sich die Instrumente von Vorkaufsrechten, Tag-Along und Drag-Along-Klauseln an.




3. Governance: Auch hier gilt, immer sauber bleiben. Das fängt bei der hinreichenden Dokumentation des Sofware-Codes an, geht über transparente Verträge mit allen Stakeholdern des Unternehmens (Geschäftsführer, Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden) weiter und hört bei ordentlicher Buchhaltung auf. Ein totales No-No sind in diesem Zusammenhang irgendwelche als Betriebsausgaben getarnten Privatentnahmen, die ohnehin nach Steuer- und GmbH-Recht illegal sind. All dies sind nämlich die Wunden, auf die bei einer Due Diligence während eines Verkaufsprozesses der Finger gelegt wird. Schaut’s da aus wie bei Hempels unterm Sofa, ist der Käufer das Risiko eines Kaufs zu hoch oder man muss als Unternehmer einen erheblichen Preisabschlag hinnehmen.




4. Kritische Masse & Wachstum: Wenn man es geschafft hat, sein Venture in die Profitabilität zu führen, Gratulation. Für einen Verkauf sollte aber auch eine kritische Masse an Umsatz und Ertrag dahinter stehen. Mit einem Geschäft welches im Monat EUR 2.500 EUR Umsatz macht und EUR 1.000 Gewinn hat man zwar rechnerisch eine Super-Nettomarge hingelegt, aber das Ding ist für einen Verkauf in der Regel zu klein (Ausnahmen bestätigen hier die Regel, siehe diese eBay-Auktion). Auch bei angenommen hinreichender kritischer Masse sollte das Geschäft bei Umsatz und Ertrag nicht auf der Stelle treten, sondern sowohl aus den Vergangenheitsdaten klares Wachstum belegen können, welches sich wegen des richtigen Modells im richtigen Markt mit klarem Verstand in Verbindung mit etwas Phantasie in die Zukunft extrapolieren lässt.




5. Personal: Für eben dieses Wachstum in die Zukunft bedarf es der richtigen Leute in den kritischen Positionen, die im Fall eines Exits “mitverkauft” werden. Man tut gut daran, zur rechten Zeit diese Schlüsselpositionen mit den richtigen Kandidaten in einer eingeschwungenen Organisation besetzt zu haben. Gleichzeitig erwarten die meisten Käufer von den Gründern, dass sie vor Auszahlung des Preises oder einer ordentlichen Prämie bei Erreichen festgelegter Ziele (“Earn-Out”) noch 1 bis 3 Jahre an Bord bleiben (“Goldene Handschellen”). Emotional muss man sich dann mit dem Gedanken anfreunden, z.B. Teil eines in Punkto Unternehmenskultur anders tickenden Molochs zu werden, wenn man z.B. von einem großen Telekommunikationskonzern gekauft wird.

Abschließend noch ein Hinweis, den man bei der Bemessung des eigenen Geschäftsführergehaltes und sonstiger Annehmlichkeiten im Auge behalten sollte: Wie erwähnt, errechnet sich ein Verkaufspreis fast immer aus einem Vielfachen des Gewinns bzw. EBIT, sagen wir den gerne oft genommenen Wert von 8. Hat man die Größe auf EUR 1.000 EUR Gehalt monatlich zu verzichten, dann kommt einem das als EUR 8.000 zusätzlicher Verkaufspreis wieder zurück. Gleiches gilt für die Differenz zwischen Economy- und Business-Class fliegen.

Diese Fähigkeit zum Verzicht deckt sich auch sehr schön mit einer Untersuchung, die den wichtigsten Charakterzug des Unternehmers beschreibt: “the ability to defer gratification”, also die Fähigkeit Belohnungen zurückzustellen.

13:11  2 Kommentare » Trackback

Kategorie: Best Practices

Gutefrage.net launcht Computer-Plattform

Vor wenigen Wochen hat die gutefrage.net GmbH ihre inzwischen sechste Themenplattform gelauncht: www.computerfrage.net, die sich auf alle Ratgeberfragen rund um das Thema Computer konzentriert. Bereits nach vier Wochen haben sich die Visits in den vierstelligen Bereich hochgekämpft. Speziell die organic visits über Google steigen kontinuierlich, was für eine sehr schnelle Indizierung des Portals spricht. Heute gibt es auf computerfrage.net bereits über 1000 Stammuser.

Das Themenspektrum auf computerfrage.net ist bewusst sehr weit gefasst, um möglichst viele User zu erreichen. Während die Nutzer in der Anfangsphase vor allem Rat zu alltäglichen PC-Problemen etwa mit diversen Office-Anwendungen suchten, wird die Plattform nun auch mehr und mehr von Hardcore-Tekkies in Anspruch genommen, die sich zu php, java oder anderen Programmiersprachen austauschen.

Eine ähnliche Erfahrung konnten wir bereits mit unserem Sport-Portal machen: Obwohl sich auch diese Themenplattform dezidiert von der breit aufgestellten gutefrage.net abgrenzt, empfiehlt es sich, die inhaltliche Ausrichtung einer Website nicht zu eng zu fassen. Diesen Grundsatz beherzigen wir auch bei unseren anderen Themenportalen – und der Erfolg gibt uns recht.

So hat sich in Zeiten von Wirtschafts- und Bankenkrise finanzfrage.net zu unserer momentan wachstumsstärksten Plattform gemausert. Der Grund: Die User können sich dort zu sehr speziellen Geldanlagen wie Derivaten oder Zertifikaten genauso austauschen wie zu den eher existenziellen Fragen rund ums Thema Geld – mittlerweile gehören daher auch Keywords wie „Hartz IV“ oder „Finanzkrise“ zu den am häufigsten nachgefragten Themen auf finanzfrage.net.

Auch auf unserer Reise-Website bewegt sich inzwischen nicht nur der deutsche Durchschnittstourist. Seniorenreisen sind inzwischen ebenso ein Thema wie Familien- oder Singlereisen. Die Reiseziele reichen von Deutschland oder Österreich bis hin zu Afrika oder Mikronesien. Die Userin KaeptnKoC hat sich beispielsweise auf Kreuzfahrten spezialisiert, wohingegen demosthenes lieber mit seinem Motorrad auf eigene Faust Asien erkundet.

Unser Portal zu Gesundheit und Medizin ist inzwischen thematisch ebenfalls sehr breit aufgestellt. Die unterschiedlichen Meinungen zu Homöopathie und klassischer Schulmedizin spiegeln sich auch in den Beiträgen der User wieder und führen nicht selten zu spannenden Diskussionen. So gibt es sowohl Tipps zu Behandlungen mit Globoli als auch Informationen zu gängigen schulmedizinischen Therapien.

In diesem Sinne freuen wir uns, computerfrage.net in der Familie unserer Themenportale willkommen zu heißen und ihr beim hoffentlich schnellen Wachsen zuzusehen.

08:48  2 Kommentare » Trackback

Kategorie: Analyse, Best Practices, Communities, Content, Deutschland, GuteFrage, Region, Social Media, eLAB Projekte

TED India: C.K. Prahalad über die Tücken des Erfolgs

Aus Mysore (Indien)

Nach 3 Tagen TED India fühlt man sich in Punkto Inspiration als hätte man von einem Feuerwehrhydranten gesoffen. Ein voll gepacktes Programm im Format der bekannten 18-minütigen TED Talks gepaart mit der Zufälligkeit zahlloser Gespräche mit schlauen Teilnehmern hinterlassen für den eigenen Horizont tiefe Spuren. Alleine schon der Ort der Veranstaltung, der hypermoderne Infosys Campus von Mysore, ist zwar sicherlich der “unindischste” Flecken Land in ganz Indien, beschert einem gleichzeitig das Gefühl einer Reise auf einen anderen Planeten. Die Architektur bringt eine kuriose Mischung mit sich, bei der man nicht so recht weiß, ob man gerade im Vatikan oder im Epcot Centre von Disney World steht.

Alle Bilder der TED India, wer mag, hier auf Flickr.

In eben dieser Kugel befindet sich das große Auditorium des Campus, in dem die Redner einer nach dem anderen fantastische Auftritte hingelegt haben. Etwas mehr von C.K. Prahalad, der als “Management-Lehrer” und Autor zahlreicher Bücher zwischenzeitlich zu Weltruhm gelangt ist.

Ansonsten Professor an der Universität von Michigan, sprach er über die Tücken des Erfolgs für jedes Unternehmen. Zitat:

Success has its own learning disabilities.

Soll konkret heißen, dass jene Rezepte die einen bis zum hiesigen Erfolg geführt haben, nicht notwendigerweise die gleichen sind, um einen zum zukünftigen Erfolg zu führen. Mit den bankrotten Giganten von General Motors und Lehman Brothers hat man gleich zwei Anschauungsstücke aus der jüngsten Vergangenheit.

Das Problem: Das was einen bisher erfolgreich gemacht hat, bringt bei der Strategie, Organisation und den Prozessen ein sich selbst verstärkendes Momentum mit sich. Das ist zwar bis zu einem Grad richtig um Systeme zu stabilisieren und das Business zu skalieren, steht aber oft einer womöglich seltsam anmutenden Notwendigkeit entgegen: Dem Vergessen.

Oder um Prahalad abermals zu zitieren:

The forgetting curve is flat in most organizations. Deeply embedded assumptions (the dominant logic) is a critical impediment.

In der konkreten Ausprägung wirkt sich das dann so aus:

beziehungsweise im Spannungsfeld zwischen einer Gefangenschaft in der Vergangenheit und dem Unvermögen die Zukunft zu gestalten so:

Nachdem man nun die Diagnose gestellt hat, wie sieht nun die Therapie für den maladen Unternehmensleib aus? Hilfe kommt, gar nicht so erstaunlich, aus “unserer Ecke”, dem was wir in den letzten paar Jahren mit den Begriffen von Web 2.0 oder auch Enterprise 2.0 (siehe hier auf unserem Blog) vor Augen geführt bekommen bzw. selbst mitgeformt haben. Im besonderen die Eigenschaft, dass einem die Struktur und Infrastruktur des Internet die Tools an die Hand gibt, bestehende Organisations- und Machtgefüge einzureißen.

Wenn nun alle miteinander verbunden sind und gleichzeitig Zugang zu kritischen Analyseinformationen haben, dann entfleucht man dem klassischen Orga-Silo und schafft die Grundlage für einen umfassenden Dialog. Konkret rät Prahalad zu diesen 6 Punkten:

1. Elimieren oder zumindest Verminderung von Informationsasymmetrien durch Ränge, Geografien und Einkommensgruppen hindurch.
2. Zugang zu Analysetools mit denen man aus Information kritische Erkenntnis erzeugt.
3. Zugang zu dieser Information und Analysetools muss einfach und kostengünstig sein.
4. Die Grenzen der Organisation werden ähnlich wie bei der Körperzelle “semi-permeabel”. Auch wenn man glaubt, dass man sich auf Interna wie die Glucke aufs Nest setzen muss, so kann das umgekehrt dazu führen, dass man wesentliche externe Impulse dadurch aussperrt.
5. Fokus auf Dialog durch mehrere Unternehmensebenen hindurch.
6. Fokus auf Wissensaufbau, im besonderen durch zusammen hängende Threads.

Heruntergebrochen kommt dabei die Demokratisierung des Lernens heraus:

Wichtig zu betonen war Prahalad die Notwendigkeit zu lernen wie man lernt. Das Lernen habe nur dann einen Sinn, wenn es im ersten Schritt einen Perspektivenwechsel entsteht, aus dem im folgenden Schritt eine erkennbare Änderung im Verhalten resultiert.

15:24  0 Kommentare » Trackback

Kategorie: Best Practices, Enterprise 2.0, Events, Globalisierung, Innovation, Web 2.0

Späte Einsicht: Jack Wolfskin lenkt ein

Also doch. Jack Wolfskin fährt die Krallen ein und verzichtet darauf, die Abmahngebühren durchzusetzen. Das klang kurz vorher noch ganz anders. Üblicherweise halte ich es für äußerst schlechten Stil in einer Situation des Einlenkens noch mal nachzutreten. In diesem speziellen Fall sei aber die Bemerkung gestattet, dass das Unternehmen nicht aus selbstbestimmter Einsicht zu dieser Erkenntnis gelangt ist, sondern weil die öffentliche Meinung langfristigen Schaden für die Marke anzurichten drohte. Nur ein paar Tage vorher, als die Welle der Empörung schon auf Jack Wolfskin einprasselte, aber noch nicht an der Schmerzgrenze angelangt war, hatte man noch so eine breitbeinige “Augen zu und durch”-Testosteron-Ansage von Stapel gelassen.

Plötzlich nun der Sinneswandel, als es gar nicht mehr anders ging. Man kann eigentlich nur den Kopf schütteln, warum es einmal mehr so kommen musste. Am Ende starren großmäulige Manager bei der Pressekonfererenz wie die Schulbuben auf ihr Mineralwasserglas und erklären kleinlaut, dass sie gelernt hätten und künftig besser auf ihre Kunden hören wollen.

Ich frage mich nur, wie oft so eine Nummer noch passieren muss, wo das Management einer Firma den ganzen Eskalationszyklus durchläuft, am Ende klein beigeben muss und zwangsläufig von einem Imageschaden gerupft dabei heraus kommt. Keiner kann einem Management die Entscheidung und die damit einhergehende Verantwortung abnehmen, aus eigener Erfahrung kann es aber passieren, dass man sich von schlechten Juristen falsch beraten lässt.

Ein guter Jurist ist mehr ein Situationsgestalter als ein Paragraphenreiter, jemand der eine Lage im Hinblick auf ihre inhaltliche und menschliche Gemengenlage durchdringt und daraus eine rechtlich saubere Vorgehsweise formen kann. Manchmal wird ein guter Jurist – auch wenn man im Recht ist – dazu raten, den Ball flach zu halten. Ein schlechter Jurist kann im Examen Bestnoten abgestaubt haben, lässt er jedoch in einer Art Semi-Autismus jegliche Streetsmartness vermissen, kommen eben dämliche Strategien dabei heraus.

Freilich alles Spekulation in diesem speziellen Fall. Man kann sich nur wünschen, dass Manager und Rechtsanwälte endlich die Zeichen der Zeit erkennen, dass die Spatzen, auf die mit Kanonen geschossen werden, in der Zwischenzeit eine laute Lobby im Netz bekommen haben. Und dass der Schuss dann gewaltig nach hinten los geht.

19:34  2 Kommentare » Trackback

Kategorie: Best Practices, Communication, Deutschland, Region

Image-GAU: Jack Wolfskin mahnt Amateur-Verkäufer ab

Der bis dato kernig wirkende Outdoor-Ausstatter Jack Wolfskin schaufelt sich derzeit gerade sein Image-Grab, weiß es aber nur noch nicht. Hintergrund: Das Logo, die bekannte Pfote, ist markenrechtlich geschützt und darf von keinem anderen Unternehmen eingesetzt werden. Daran ist auch noch gar nichts auszusetzen. Aber: Einige Heim- und Haus-Handarbeiter haben naiverweise Taschen, Ohrenstecker und Spiegel produziert, auf denen eben irgendeine Pfote aufgebastelt war und die Ware auf der Plattform Dawanda zum Verkauf angeboten. Das wiederum hat Jack Wolfskin zum Anlass genommen, die Verkäufer abzumahnen. Wie man das eben so in Deutschland macht: kostenpflichtig, mit bis zu EUR 991 pro Fall. Den genauen Sachverhalt kann man sehr schön hier bei Spiegel Online nachlesen.

Eigentlich könnte man mit der Story einen neuen Wikipedia-Eintrag mit dem Titel “Mit Kanonen auf Spatzen schießen” aufmachen, oder auch “Schuss, der nach hinten losgeht”. Zumal der Laden offenbar überhaupt gar nichts verstanden hat, wie die Welt heute tickt. Da scheinen noch so ganz Altvordere am Drücker zu sein. Man gibt in den letzten Wochen geschätzt mehrere Millionen an Werbeetat für einen gar nicht schlechten Plakat-Flight in deutschen Städten aus, stellt sich gleichzeitig mit so einer Aggro-Nummer selbst ein Bein.

Das Grundproblem der Unternehmensleitung scheint die SED-artig erstarrte Denke zu sein, dass Kommunikation nur klassisch One-to-Many funktioniert. Dass man die Wahrnehmung des Images gegenüber “der Zielgruppe” über eben so eine Millionenkampagne steuert. Das Blöde ist halt nur, dass diese “Zielgruppe” dank Blogs, Twitter und Facebook plötzlich eine Stimme bekommen hat und sich frei artikuliert. Plötzlich geraten die mühsam erstellten Kommunikationspläne aus dem Ruder, weil keiner die durch das Netzwerk wandernde und sich durch das Netzwerk verstärkende Empörung von (potenziellen) Kunden auf der Uhr gehabt hat. Eine kleine Momentaufnahme bei Twitter über die Suche nach “Jack Wolfskin” illustriert das Stimmungsbild am besten, insbesondere in seiner engen zeitlichen Taktung:

Zum frontalen Protest gesellt sich inzwischen auch trotzige Häme à la “Nimm dies, Jack Wolfskin” Im Elfenbeinturm der Unternehmenszentrale scheinen die Glocken immer noch nicht zu läuten. Gestern, als der Wind schon aufgefrischt war, hat das Unternehmen offensichtlich seine selbst produzierten Windbreaker angelegt, klassisch gemauert, auf die Rechtslage verwiesen und bekräftigt, seine rechtmäßigen Ansprüche durchsetzen zu wollen.

Das erinnert mich ein wenig an die Beschreibung von Jassir Arafat in Bill Clinton’s Biografie “My Life”: “He never missed an opportunity to miss an opportunity.” Wäre eine gute Gelegenheit gewesen, wahre Größe zu zeigen, indem man die Abmahnkosten zurück nimmt, einräumt übers Ziel hinausgeschossen zu sein und gleichzeitig freilich in einem freundlichen Brief noch einmal auf die bestehende Rechtslage mit der Tatze verweist. Dies hat durchaus seinen Sinn, will man diesen schützenden Anspruch später gegenüber “echten Markenpiraten” nicht verwirkt haben.

Stattdessen weiter voll druff mit der juristischen Keule. Die gut bezahlten Entscheider werden schon wissen was sie tun, in ihrer silohaft separierten Welt von Massenmarketing einerseits und Rechtsabteilung andererseits. In Wahrheit dürfte die Botschaft in dieser einen integrierten Welt angekommen sein, um was für ein unfreundliches Unternehmen es sich bei Jack Wolfskin handelt. Schau mer mal, dann sehn mer schon, ob es die Rechthaber von Jack Wolfskin bei der nächsten G&V-Rechnung um die Ohren gehauen kriegen, wenn “die Zielgruppe” mit den Füßen abstimmt und dabei die Verkaufszahlen abrauchen.

In einem ordentlich sortierten Outdoor-Geschäft irgendwo in einer deutschen Fußgängerzone gibt es eine ganze Reihe von guten Produkten von anständigen Unternehmen. Blöd gelaufen, wenn die Kundschaft beim Kauf mit gutem Grund in Zukunft an der Marke Jack Wolfskin vorbeigreift.

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Kategorie: Analyse, Best Practices, Communication, Deutschland, Region, Social Media

Verhandlungen: Sechs Tipps für erfolgreiche Gespräche

Auf geht´s zur nächsten Verhandlung. Man hat sich wie immer optimal vorbereitet, d.h. all Sachfragen im Griff und die eigene Zielsetzung vor Augen. Was soll da noch schief gehen? Am Ende erreicht man ein wie auch immer gearteten Kompromiss  nach dem Motto: „Nicht perfekt gelaufen, hätte aber schlimmer kommen können.“

So muss es nicht sein! Jeder Schauspieler ist sich nicht zu fein, vor seinem Auftritt zu proben.  Manager hingegen vertrauen oft Ihrer Erfahrung und springen – aus Zeitmangel etc. – ungeübt ins kalte Wasser. Sie gehen ja dabei nicht unter, zugleich bleiben viele Potenziale eines möglichen Verhandlungsergebnisses unter Wasser.

Die Management-Literatur ist voll von Tipps und Tricks für das erfolgreiche Verhandeln. Unter ihnen der Klassiker „Das Harvard-Konzept“. Die Anwendung findet leider immer noch zu wenig statt, denn sie kann schon in den kleinsten Themen große Wirkung entfalten. Für den Neueinstieg oder zur Auffrischung die wesentlichen sechs Faktoren für erfolgreiches Verhandeln:

1. Kläre die Beziehung! Es gibt einen Unterschied zwischen Verhandlungssache und der Beziehung zum Verhandlungspartner. Das bedeutet zugleich, dass man Beziehungsprobleme erkennt, wahrnimmt und von der Sache trennt. Als Faustregel gilt: Wenn offensichtliche Probleme auf der Beziehungsebene vorliegen, kann man verhandeln wie man will, es kommt zu keiner zufriedenstellenden bzw. nachhaltigen Lösung.




2. Erforsche subjektive Wahrnehmungen! Jeder Mensch ist einzigartig und hat somit seine subjektive Sicht auf ein Thema. Klärung der unterschiedlichen und übereinstimmenden Wahrnehmungen spart sehr viel Zeit und Nachverhandlungen. Zu oft kommt kurz vor der Unterschrift das Argument „So war das aber nicht gemeint …“




3. Stelle Interessen in den Vordergrund! Hinter jeder Forderung oder Sachposition stehen Motive, Bedürfnisse, Ängste etc. Diese Interessen leiten bewusst oder unbewusst den Verlauf der Verhandlung. Wer seine Interessen kennt und die Interessen des Verhandlungspartners erforscht, der wird ganz neue Möglichkeiten jenseits von Positionen und Standpunkten auftun.




4. Trenne Lösungsoptionen von Bewertung und Entscheidung! Damit alle Interessen der Parteien gerecht behandelt und befriedigt werden können, bedarf es kreativer Ideenentwicklungen. Tools hierfür wie offene Fragestellungen etc. sind hinlänglich bekannt. Selbstkritisch hinterfragt: Wie viel Kreativität geht allein schon dadurch verloren, dass man sagt „Das geht nicht, denn …..“




5. Nutze „neutrale Kriterien“ für Lösung von Interessenkonflikte! Behauptungen wie „Das ist zu teuer.“ Lassen sich leicht aufstellen. Subjektive  Wahrnehmung wird zu einer Position und die Verhandlung stockt. Es hilft dann, sich auf die Suche nach allgemein gültigen Werten und Normen zu machen, die als „neutrale Kriterien“ der subjektiven Empfindung gegenüberstellt werden können.




6. Habe einen Plan B! Ohne eine Alternative zu einem möglichen Verhandlungserfolg oder –Misserfolg fällt eine Bewertung des Ergebnisses schwer. Es macht Sinn, sich vor jeder Verhandlung damit ehrlich auseinanderzusetzen, welche Alternativen man zur Befriedigung seiner eigenen Interessen hat.

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Kategorie: Best Practices, Communication

Organisation und Tools für ein virtuelles Unternehmen

Der aktuelle Anlass von zwei Firmengründungen gab einen guten Anstoß, sich mal wieder grundlegende Gedanken zur Organisation eines virtuellen Unternehmens zu machen. Damit meine ich eine Organisation, die nicht “herkömmlich” morgens in ein Firmentor reingeht, die gesamte Infrastruktur proprietär vorfindet, und abend wieder geht. Vielmehr ein verteiltes Team, welches an verschiedenen Orten zeitlich meist unabhängig voneinander ein Unternehmen aufbaut, aber über die nötige Infrastruktur miteinander verbunden ist.

ANFORDERUNGEN

Für so eine Start-Up Umgebung kommt irgendwann zusammen:

• Die Tools müssen sinnvoll, nützlich und einfach sein. Es gibt nicht schlimmeres als wenn man anfängt banale Prozesse zwanghaft auf ein Tool abzubilden, was jeder irgendwann genervt links liegen lässt.
• Die Daten sollen sicher vor Verlust and Angriffen sein.
• Kollaborativ: Jeder soll darauf zugreifen, mitarbeiten und im Idealfall nach seiner Perspektive/Aufgaben filtern könnne.
• Im Start-Up Umfeld sind alle gleich berechtigt, es bedarf also keiner ausgefeilten Zugriffs- und Bearbeitungsrechte.

Wie das digitale Leben so spielt, werden für alles am Ende Nullen und Einsen herumgeschoben, in Punkto vorgelagerter Tools, ihrer Ansätze bzw. Strukturierungsgrade ergeben sich für den Anfang meiner Erfahrung nach diese drei Themenfelder:

• Zugriff auf gemeinsame Dateien
• Kollektiver Workspace für Entwicklung von Ideen, Konzepten, Agendas etc.
• Überblick über Projekt-Management

DATEIEN

Eine der besten Entdeckungen dazu:Dropbox, ein System welches ich ohne Übertreibung als “genial” bezeichnen würde.

Man installiert sich einen unaufälligen Client auf dem Rechner und legt ansonsten ganz normal ein hierarchisches Dateiverzeichnis bei sich lokal an, schiebt Dateien rein, so wie man das eben kennt. Dropbox sychronisiert die Daten im Hintergrund mit einem Server. Schließlich kann man bestimmte Verzeichnisse (oder auch die ganze Wurzel) mit anderen Teammitgliedern teilen. Wenn diese auch Dropbox installiert haben, replizieren sich die Daten auf deren lokale Platte. Alle haben Zugriff auf die gleichen Daten, Änderungen werden sofort bei allen nachvollzogen, Versionskontrollen haben das Problem von paralleler Bearbeitung hinreichend gut im Griff, das Backup ist per Konzept auch integriert. Das Schöne: Bis 2 GB Daten total umsonst. Volle Empfehlung von meiner Seite.

WORKSPACE

Als kollektives Tool hat sich nach wie vor das gute alte Socialtext als Wiki bewährt. Wieso, weshalb? Wie ein tattriger, eitler Professor kann ich dazu auf meine alten “Veröffentlichungen” verweisen ;-), siehe dazu mein Blog-Post “Fallstudie: Enterprise 2.0 bei helpster” von vor zwei Jahren.

PROJEKTMANAGEMENT

Oh je. Was hab ich mir da den Wolf gesucht, Tools ausprobiert und rausgekommen ist, …, dazu gleich. Danke übrigens für die vielen Empfehlungen, die ich nach meiner Bitte um Hilfe über Twitter und Facebook bekommen habe.

Die Anforderung war eigentlich ganz einfach: Ein Tool welches einem mit strukturierten Daten folgendes ermöglichen soll:

• Definition von Tasks, deren Deadline, Verantwortlichkeit und Priorität (1-3 langt)
• Anlegen von Überthemen oder wenn man so will Unterprojekten wie “SEO”, “Finanzen”, “Admin” etc.
• Überblick für alle auf den Stand der Dinge
• Idealerweise filtern nach Personen, um daraus für jeden die individuellen To-Dos zu extrahieren

Früher hab ich viel mit MS Project gearbeitet, ohne freilich im Gantt-Diagramm jede Abhängigkeit im Detail mit Ressourcen und Kosten zu kombinieren. Das Tool jetzt sollte Web-basiert sein und gerne auch eine Nummer “leichter”. Daher hab ich den Gantter schnell verworfen.

Weiterhin hab ich unter anderem phpCollab und Pivotal Tracker inspiziert, können sicher beide was, aber zu fett für unsere bescheidenen Ansprüche, eher für die mächtigen Bedüfnisse bei Software-Entwicklung ausgerichtet. 5pmweb fand ich “seltsam”, zu überladen, konnte nix damit anfangen, Liquid Planner könnte was gewesen sein, war aber mit US-$35 pro Monat irgendwie überzogen.

In einem Fall haben wir uns dann mit Actionmethod eingelassen. Man muss den Machern lassen, dass sie sich klug mit dem Thema Projekt und Aufgaben auseinander gesetzt haben und etwas heraus gekommen ist, was leicht zu bedienen ist.

Leider hat das Ding keine gemeinsame Übersicht für alle, so dass wir das Tool für unsere Zwecke so deformiert haben: Jeder loggt sich nicht mit seinem eigenem Namen, sondern mit einem zentralen “Company-Master” ein. Verantwortlichkeiten haben wir über die Farben der so genannten Action-Steps gelöst. Ich bin nicht sicher, ob das Tool bei uns noch lange am Leben bleibt …

Noch ein Wort zum meist empfohlenen, hoch gelobten, Preis gekrönten Basecamp: Bin nicht warm geworden damit, zu wenig fokussiert, zu kompliziert, wusste nichts damit anzufangen. Irgendwie hat sich mir der Grundnutzen nach intensivem Ausprobieren für den genannten Zweck nicht erschlossen.

Und was kam am Ende wirklich heraus, mit dem man bestens Arbeiten kann? Der Klassiker, ein selbst gebautes einfach Excel-Blatt mit diesem einfachen Zuschnitt.

Touché und a Ruh’ is’ :-) Liegt in der Dropbox in einem Ordner “Projekt”, wird einmal die Woche aktualisiert und reicht für diese Phase völlig aus. So viel zur Suche nach dem perfekten Projektmanagement-Tool im großen weiten World Wide Web …

ABSCHLIESSENDER EINDRUCK

Viele Tools versuchen, die eierlegende Wollmilchsau zu sein. Mein Anspruch bestand nie darin, das eine Schweizer Messer für alle Anforderungen zu finden, sondern verschiedene einfache “Spezialisten”, die emergent durch lebhaftes Verlinken zu einer unternehmerischen Wissens- und Organisationsplattform zusammen wachsen. Mit diesen drei genannten Tools im Verbund mit der alten Hippe E-Mail und Skype für Voice ist der Grundstein für die ersten Monate in jedem Fall gelegt.

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Kategorie: Best Practices, Enterprise 2.0, Innovation

Tipps zum Schreiben eines Business Plans

Bin gerade mal wieder dabei mit ein paar ehrlichen Kameraden einen Business Plan zu verfassen und dabei fällt mir auf, dass es dieses mal erfreulich flüssig von der Hand geht. Liegt wohl an einer gewissen Lernkurve nach mehreren solcher Übungen und ein paar „handwerklichen“ Erfahrungswerten, die ich gerne an dieser Stelle teile. Kein Anspruch auf Vollständigkeit oder Perfektion, freue mich daher um so mehr auf Kommentare mit zusätzlichen Perspektiven.

Anspruch: Von der Opportunity zum Geschäft
Ziel sollte es sein, eine Idee in die nächste Konkretisierungsstufe zu treiben. Ob man sich das Ding später selbst durchfinanziert oder mit dem Dokument auf die Suche nach einem Investor loszieht, zu einem Großteil dient das eigentliche Verfassen dazu, sich das Geschäft mit all seinen Implikationen selbst zu erklären. Und das ist auch gut so. Viele spannende Fragestellungen kommen erst auf, wenn man mal etwas zu Papier gebracht hat und das Brett dann nach und nach bis zu allen relevanten Antworten durchbohren darf.

Es geht in der Gesamtschau weder um vollendete Perfektion oder einen wissenschaftlichen Anspruch. Ich habe schon viele misslungene Business Pläne gelesen, die im Analyseteil der Opportunity einer Habilitation zu Ruhm und Ehre gereicht hätten, man sich aber nach dem Fertiglesen mit großen Augen fragt: „Ja?!? Und was wollt ihr jetzt eigentlich tun?“ Ein anderer Fehler: Über das 80/20 Ziel hinausschießen und dem Business Plan mit unverhältnismäßigem Aufwand noch den Arsch vergolden wollen, anstatt sich für die Kapitalaufnahme mit den richtigen Leuten ins Benehmen zu setzen (siehe dazu auch diesen Post auf unserem Blog).

Pragmatisch und schnell
Vielmehr sollte man vom Inhalt und vom Level etwas anpeilen, was in sich schlüssig eine Opportunity in ein profitables Geschäft überführt. Ergo, sehr aktionsgetrieben sein. Im allerersten Wurf für sich selbst sollte der Business Plan mehr Breite als Tiefe liefern, daher im Trade-Off zwischen Geschwindigkeit und Qualität eindeutig auf Ersteres abzielen. Wenn man erst mal den schwersten Schritt mit Loslegen hinter sich gebracht hat, dann baut man über dieses erste Erfolgerlebnis eine sich selbst verstärkende Dynamik für die nächsten Runden auf.

Skelett und Fleisch in der Oszillation
Fängt man mal ans in Blaue zu schreiben oder fängt man mit einer Gliederung an? Ein Business Plan ist ein super Beispiel für eine iterative Vorgehensweise, wo man zwischen diesen beiden Sphären hin- und heroszilliert. Meiner Erfahrung nach macht es Sinn sich zunächst mal ein grobes Skelett für die Struktur zurecht zu legen. Wie immer zahlt sich auch hier nachhaltiges Arbeiten aus: Wenn man in einem Textverarbeitungsprogramm wie Word die Gliederungs- und Überschriftenfunktion richtig einstellt bzw. nutzt, sollte man mit 3 Ebenen (also 1., 1.1. und 1.1.1.) gut hinkommen und gleich richtig formatieren.

Was mich auch zu dem altväterlichen Hinweis bringt, dass Papier geduldig ist – in jedem Fall geduldiger als Power Point. Bei Letztere läuft man schnell Gefahr, dass man mit unnützem Rumgepinsel für die Optik den Fokus vom eigentlichen Inhalt verliert. Wenn der geschriebene Business Plan steht, kann man daraus – wenn man meint – immer noch eine McKinseyesque Präsentation backen.

Die Punkte, die sich für die Top-Level einer Gliederung bewährt haben:

1.    Executive Summary
2.    Opportunity
3.    Markt
4.    Produkt
5.    Wettbewerb
6.    Geschäftsmodell
7.    Team
8.    Operations
9.    Marketing
10.    Finanzen
11.    Risiken
12.    Milestones
13.    Beteiligungsmodell für Investoren
14.    Zusammenfassung

(Bitte, nagel mich keiner fest: Das ist keine dogmatische Wahrheit. Vielmehr sollten diese Aspekte halt in der einen oder anderen Form, Untergliederung oder anderen Reihenfolge in dem Traktat vorkommen.)

Jede Reise beginnt mit dem ersten Schritt
Wie oben schon erwähnt: Ein erstes Erfolgserlebnis muss her, daher darf man sich ruhig auf den Punkt stürzen, bei dem man sich am wohlsten fühlt, um dort das erste Fleisch an den nackten Knochen packen. Noch ein kleinkarierter Tipp, der sich beim mir bewährt hat: Mit den Markerfarben im Dokument arbeiten. Rot verwende ich, wenn ich zu einer Aussage noch einen Fact-Check machen muss, damit die Aussage wirklich auf sicherem Boden steht. Mit gelb unterlege ich „Regieanweisungen“ für mich selbst oder die anderen Teammitglieder wie unter 4 (Produkt), wo es in dem konkreten Fall darum geht dem Kind einen Namen zu geben:

TO DO wenn das Dokument erstmals irgendwo anders als bei uns landet, dann müssen wir unsere Top 2 oder Top 3-Favoriten unbedingt als Domains registriert haben.

Damit schafft man ein lebendiges Dokument, welches sich im Fluss befindet und dem genannten iterativen Ansatz Rechnung trägt. Man beschreibt die „known unknowns“, bei denen man entweder inhaltlich noch mal nacharbeiten muss oder einen direkten Eintrag in die To Do-Liste macht.

Verteiltes Arbeiten
Zum kollaborativen Erarbeiten eines solchen Business Plans gilt es wie bei allen Dokumenten den Teufel des Versionskonfliktes gar nicht aufkommen zu lassen. Es macht daher Sinn, wenn einer „den Hut aufhat“ und nach dem ersten vorzeigbaren Wurf sich von den anderen Teamkameraden bis zu einer Deadline Feedback einholt: Rechtschreibfehler und Kommentare direkt ins Dokument, ggf. ganze inhaltliche Absätze von den anderen eher als „Plain Text“ zum reinkopieren. Nach Ablauf dieser Deadline konsolidiert der mit dem Hut das gesammelte Feedback und gibt es als „Clean Version 2.0“ neu heraus.

Von dort geht es in die nächste Iterationsstufe, bis man sich nach und nach zu einem Endergebnis nach vorne robbt, welches man guten Gewissens als konzeptionellen Startpunkt für seine Unternehmensgründung verabschieden oder gar einem Investor für eine Finanzierung vorstellen kann.

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Kategorie: Best Practices

Search Engine Strategies (SES) 2009: Das sind die Trends

Letzte Woche Search Engine Strategie (SES) in San Jose, wohl zum letzten mal, bevor das Flaggschiff der Konferenzreihe nächstes Jahr in das prestigeträchtigere Moscone Centre West wechselt. Für mich war’s das erste mal auf dem Event und hat voll den Erwartungen für eine konkrete, sehr Hand-On-getriebenen Wissensvermittlung entsprochen.

Deutscher Stammtisch
Der deutsche Stammtisch insbesondere aus dem eLAB bzw. Holtzbrinck-Umfeld durfte freilich nicht fehlen: Horst Joepen, Markus Tober und Jens Brechmann von Searchmetrics, Thomas Bindl von Refined Labs (sprach auch auf zwei Panels) und Andi Schwabe von The-Performance-Network. Die, die schon ein paar mal dabei gewesen waren meinten, dass es dieses Jahr deutlich leerer gewesen und der legendäre “Google Dance” im Googleplex krisenbedingt gestrichen worden sei.

Radiointerview
Nun aber zu den Inhalten. ARD-Journalist Marcus Schuler hat auf seinem Blog ein 8-Minuten Audio-Interview mit mir über die Schwerpunkte der Konferenz geführt. Darin erwähne ich auch die Tatsache, dass die Branche in der Allianz von Yahoo und Microsoft ein kleines Gegengewicht zur Google’schen Allmacht aufkommen sieht, siehe dazu auch diesen Artikel in der New York Times. Eine Keynote von Charlene Li war recht erhellend, wie man in Zukunft klassische Suche durch den Filter des eigenen sozialen Netzwerks jagt, um damit eine höhere Relevanz zu erzielen. Hier die Slides zum Durchklicken:

CPC to CPA: Wo Google hinwill
Auf einer amderem Keynote stellte AdWords-Director Nicholas Fox künftige Perspektiven vor, in der z.B. ein Klempter in San Francisco irgendwann nicht mehr selbst sein AdWords-Account mit Keywords füttern muss, sondern einfach zum Ausdruck bringt, welche Tätigkeiten er so ausführt, welchen Radius um die Stadt herum er gedenkt abzudecken und den Rest erledigt das System von alleine. Also letztlich das, wozu man heute noch eine SEM-Agentur beauftragt.

Auch sprach Fox davon, dass man versucht das Modell von CPC (=Cost per Click) in Richtung von CPA (=Cost per Acquisition) zu transformieren. Hat den Vorteil, dass man in einem skalierbaren Geschäft nicht mehr das Conversion-Risiko nach dem Klick tragen muss, sondern solange gerne zusätzliche Orders einfahren lässt so lange der CPA noch positiven Deckungsbeitrag abwirft.

Der letzte Klick gewinnt – noch
Viel diskutiert wurde außerdem über den Fluch von Performance Marketing, und der geht so: Früher gab’s bei klassischer Werbung den geflügelten Spruch “Die Hälfte von meinem Werbebudget ist rausgeschmissenes Geld – ich weiß nur nicht welche”. In Zeiten von Performance Marketing heißt es: “Jetzt weiß ich, welche Hälfte was bringt, nur keiner würdigt den Beitrag der anderen.” Im Augenblick kriegt der letzte Klick die ganze Ehre und alles was keinen Klick einbringt wird radikal wegoptimiert, allerdings mit dem Ergebnis dass dabei die die Gesamtzahl der Klicks und vor allem Transaktionen zurück geht.

Ein bezahlter Klick auf das Keyword der Brand mag zwar nicht unmittelbar eine Transaktion ausgelöst haben, war aber wichtig um ein Informationsbedürfnis des Kunden zu befriedigen. Gerade bei längeren Verkaufszyklen kommt es vor, dass der Kunde erst beim zweiten oder dritten Klick die eigentliche Transaktion tätigt. Bedeutet aber nicht, dass deswegen die Klicks vorher ohne Wert gewesen sind. Das Phänomen wird in Branchenkreisen allgemein mit “Attribution-Problem” beschrieben und man versucht mit Cookie-basierten Systemen den ganzen Werdegang besser nachzuvollziehen und vorherigen Klicks ihren fairen Anteil am Zustandekommen eines Transaktion zuzuschreiben.

Zahlengetriebene Unternehmenskultur
Last, but not least fand ich ein Panel sehr aufschlussreich, in dem es darum ging, wie man Organisationen eine verstärkt datengetriebene Denke einhaucht. Ein Panel-Teilnehmer brachte es sehr gut auf den Punkt: “Wir brauchen weniger Meinungen und mehr Hypothesen.” Ersteres ist meist politisch gefärbtes Bla, zweiteres eine Behauptung, die man einem messbaren Experiment untezieht. Darin bestätigt oder widerlegt sich die Behauptung und man ist ein schönes Stück schlauer.

Ansonsten fand ich dieses Slide noch recht aufschlussreich:

Alles in allem eine gute Konferenz, wenn man wirklich bis zu den Ellenbogen im Thema steckt oder beabsichtigt dort hinzukommen. Wer nicht so weit reisen mag: Die SES findet Ende November auch in Berlin statt.

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