Nach 3 Tagen TED India fühlt man sich in Punkto Inspiration als hätte man von einem Feuerwehrhydranten gesoffen. Ein voll gepacktes Programm im Format der bekannten 18-minütigen TED Talks gepaart mit der Zufälligkeit zahlloser Gespräche mit schlauen Teilnehmern hinterlassen für den eigenen Horizont tiefe Spuren. Alleine schon der Ort der Veranstaltung, der hypermoderne Infosys Campus von Mysore, ist zwar sicherlich der “unindischste” Flecken Land in ganz Indien, beschert einem gleichzeitig das Gefühl einer Reise auf einen anderen Planeten. Die Architektur bringt eine kuriose Mischung mit sich, bei der man nicht so recht weiß, ob man gerade im Vatikan oder im Epcot Centre von Disney World steht.
In eben dieser Kugel befindet sich das große Auditorium des Campus, in dem die Redner einer nach dem anderen fantastische Auftritte hingelegt haben. Etwas mehr von C.K. Prahalad, der als “Management-Lehrer” und Autor zahlreicher Bücher zwischenzeitlich zu Weltruhm gelangt ist.
Ansonsten Professor an der Universität von Michigan, sprach er über die Tücken des Erfolgs für jedes Unternehmen. Zitat:
Success has its own learning disabilities.
Soll konkret heißen, dass jene Rezepte die einen bis zum hiesigen Erfolg geführt haben, nicht notwendigerweise die gleichen sind, um einen zum zukünftigen Erfolg zu führen. Mit den bankrotten Giganten von General Motors und Lehman Brothers hat man gleich zwei Anschauungsstücke aus der jüngsten Vergangenheit.
Das Problem: Das was einen bisher erfolgreich gemacht hat, bringt bei der Strategie, Organisation und den Prozessen ein sich selbst verstärkendes Momentum mit sich. Das ist zwar bis zu einem Grad richtig um Systeme zu stabilisieren und das Business zu skalieren, steht aber oft einer womöglich seltsam anmutenden Notwendigkeit entgegen: Dem Vergessen.
Oder um Prahalad abermals zu zitieren:
The forgetting curve is flat in most organizations. Deeply embedded assumptions (the dominant logic) is a critical impediment.
In der konkreten Ausprägung wirkt sich das dann so aus:
beziehungsweise im Spannungsfeld zwischen einer Gefangenschaft in der Vergangenheit und dem Unvermögen die Zukunft zu gestalten so:
Nachdem man nun die Diagnose gestellt hat, wie sieht nun die Therapie für den maladen Unternehmensleib aus? Hilfe kommt, gar nicht so erstaunlich, aus “unserer Ecke”, dem was wir in den letzten paar Jahren mit den Begriffen von Web 2.0 oder auch Enterprise 2.0 (siehe hier auf unserem Blog) vor Augen geführt bekommen bzw. selbst mitgeformt haben. Im besonderen die Eigenschaft, dass einem die Struktur und Infrastruktur des Internet die Tools an die Hand gibt, bestehende Organisations- und Machtgefüge einzureißen.
Wenn nun alle miteinander verbunden sind und gleichzeitig Zugang zu kritischen Analyseinformationen haben, dann entfleucht man dem klassischen Orga-Silo und schafft die Grundlage für einen umfassenden Dialog. Konkret rät Prahalad zu diesen 6 Punkten:
Elimieren oder zumindest Verminderung von Informationsasymmetrien durch Ränge, Geografien und Einkommensgruppen hindurch.
Zugang zu Analysetools mit denen man aus Information kritische Erkenntnis erzeugt.
Zugang zu dieser Information und Analysetools muss einfach und kostengünstig sein.
Die Grenzen der Organisation werden ähnlich wie bei der Körperzelle “semi-permeabel”. Auch wenn man glaubt, dass man sich auf Interna wie die Glucke aufs Nest setzen muss, so kann das umgekehrt dazu führen, dass man wesentliche externe Impulse dadurch aussperrt.
Fokus auf Dialog durch mehrere Unternehmensebenen hindurch.
Fokus auf Wissensaufbau, im besonderen durch zusammen hängende Threads.
Heruntergebrochen kommt dabei die Demokratisierung des Lernens heraus:
Wichtig zu betonen war Prahalad die Notwendigkeit zu lernen wie man lernt. Das Lernen habe nur dann einen Sinn, wenn es im ersten Schritt einen Perspektivenwechsel entsteht, aus dem im folgenden Schritt eine erkennbare Änderung im Verhalten resultiert.
Ein paar Zeilen wollte ich noch von einem ersklassigen Event Anfang der Woche in München nachtragen: Das Global India Business Meeting in München, veranstaltet von Frank Richter, der sich nach seiner Zeit als Director für Asien beim World Economic Forum mit seiner Firma Horasis 2005 selbständig gemacht hat.
Mit über 200 Teilnehmern aus Indien, der indischen Diaspora, dem nahen Osten und Europa ging es um den Stand der Weltwirtschaftskrise, Globalisierung und Opportunities für Unternehmer im Kontext Indien. (Alle Bilder vom Event hier bei Flickr.)
Der indische Wirtschaftsminister Anand Sharma verwies in seiner Dinner Speech darauf, dass Indien nicht zuletzt dank einer restriktiven monetären Politik von dem direkten Effekt der Finanzkrise weitgehend verschont geblieben sei. Bei den Exporten habe das Land jedoch sehr wohl die zurück gehende Nachfrage zu spüren bekommen. Alles in allem sei man dank eines starken Binnenmarktes optimistisch, in diesem Jahr ein Wachstum von 6 bis 7 % zu erzielen. Mit einem frischen Mandat nach den Neuwahlen in Indien, aus denen die Regierung gestärkt hervor gegangen ist, müsse man vor allen Dingen ein “inklusives Wachstum” der 70 % auf dem Land lebenden Bevölkerung gewährleisten.
Gerhard Cromme, Aufsichtsratchef von Siemens und ThyssenKrupp, sprach über die Erfolgsfaktoren aus seiner langjährigen Management Erfahrung:
Lokale Präsenz: Indien kann man nicht aus dem Ausland “fernsteuern”, man muss sich vor Ort auf das Land einlassen und schnell Netzwerke aufbauen.
Lokale Mitarbeiter: Eine rein aus Expats bestehende Führungsmannschaft beißt auf Granit, frühzeitig sollte man indisches Personal einstellen und in Punkto Karrierechancen systematisch zu höheren Aufgaben entwickeln.
Geduld: Schnell geht in Indien gar nichts, manchmal steht alles still, und plötzlich passiert’s dann doch ganz schnell wenn man am wenigsten damit gerechnet hat.
Deckt sich nach über 5 Jahren Indien voll und ganz mit meiner Erfahrung. In einem anderen der äußerst intimen “Boardroom Dialogues” frage ich die CEOs von der beiden indischen IT-Riesen Infosys Kris Gopalakrishnan (links im Bild) und von Wipro Girish Paranjpe (rechts), welche Art von Dienstleistung ihre Unternehmen wohl in 5 Jahren anbieten würden. Vor allem getrieben durch technologischer Innovation, wo Informatiker heute mit Hilfe von Open Source Stacks und Frameworks wie Ruby on Rails um ein Vielfaches effizienter Software entwickeln können sind als noch vor einigen Jahren.
Die Antwort war wirklich sehr interessant: Bisher arbeiten indische IT-Outsourcing-Firmen als reine Dienstleister auf Time- und Material-Basis in der Programmierung. Die beiden CEOs sehen die nächsten Schritte auf der Wertschöpfungskette in den Betrieb ganzer Business Anwendungen (z.B. in der Cloud) für einen Kunden. Dies kann sogar eine Beteiligung an Transaktionen zu den Kunden des Kunden bei diesen Anwendungen mit sich bringen. Insofern wäre der Integrationsgrad der indischen Firmen ein deutlich höherer, sie würden das Entwicklungsrisiko vorneweg mittragen, um anschließend direkt am Erfolg zu partizipieren. Beide waren sich aber einig, dass eine solche Transformation nicht von heute auf morgen geschieht und alte und neue Modelle über lange Zeit co-existieren werden.
Außerdem: Kam das Geschäft für die indischen Outsources bisher vor allem aus den USA, Großbritannien und noch ein bisschen aus Kontinentaleuropa, so sehen die Firmen wie Infosys und Wipro ihr Wachstum in neuen Märkten wie China, Südamerika und sogar Afrika. Die Anforderungen an Funktionen und Features seien dort sicherlich rudimentärer als bei Kunden in reiferen Märkten, aber in Punkto Volumen scheint sich dort eine große Opportunity aufzutun.
Klingt nach dem nächsten Kapitel Globalisierung, zu dem einem das Global India Business Meeting einen sehr kompakten Eindruck in hochkarätiger Besetzung verschafft hat.
Konstantin Guericke ist ein deutscher Unternehmer, der seit 25 Jahren in den USA lebt und dort als Unternehmer unter anderem LinkedIn und in 2007 jaxtr (mit-)gegründet hat. Timo Heuer hat ihn auf der Next in Hamburg getroffen und in einem 10-minütigen Interview zu einer Reihe von spannenden Themen befragt:
Gründe für den weltweit einzigartigen Erfolg des Clusters Silicon Valley
Unternehmerstrategien für den Aufbau einer wirklich globalen Firma und Finanzierungsvoraussetzungen der großen US-amerikanischen VCs
Chancen von LinkedIn im deutschen Markt
Jaxtr als Mischung aus Internet- und Telekommunikationsunternehmen
Guerikes Motivation als Unternehmer und sein Appetit für nutzerzentriertes Internet, zunehmend aber auch Dienste, die per Sensoren Daten automatisch sammeln und daraus etwas Nützliches machen.
Für raue Zeiten wie diese muss man für neue Geschäftskonzepte sicherlich noch ein paar “Reality Checks” mehr durchlaufen, bevor man sich mit vollem Elan ins Getümmel der Umsetzung stürzt. Nach allem was ich in den letzten Monaten gelesen, auf Konferenzen gehört und im direkten Gespräch mit klugen Menschen aufgefangen habe, bedeutet die Krise für viele Unternehmen eine Zeitenwende im Umdenken, Umstrukturieren und organisatorisch ganz neu Aufsetzen. Aber alleine ohne erfahrene Hilfe schaffen sie es nicht. Und da tut sich ein Riesenpotenzial für a G’schäftle auf.
Gary Hamel: “The Future of Management”
Im Kern geht’s um ein Phänomen, das eigentlich so offensichtlich ist, aber dennoch so selten in unseren Wahrnehmungskreis gerät. Dazu fand ich das Buch von Gary Hamel „The Future of Management“ extrem erhellend und kann es jedem, der sich für Innovation und Unternehmensorganisation interessiert, wärmstens an Herz legen. Nämlich: Was haben wir in den letzten 100 Jahren an Innovation auf den Ebenen Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse erlebt. In ein Flugzeug steigen ist so selbstverständlich wie bei Amazon ein Buch bestellen, aus Firmensicht verschiedene Zahlungssysteme managen oder neuerdings aus einem Wust von Daten Analysen fahren und die Ergebnisse für viel Geld verkaufen.
Aber was sich gar nicht geändert hat, ist die Art und Weise was die Architektur von Unternehmen im Innersten zusammenhält: Mit welcher Selbstverständlichkeit wir unter Management ein „oben“ und ein „unten“ in einer hierarchischen „Command & Control“-Struktur verstehen. Wo der, der an der Spitze steht, der vermeintlich Klügste ist und mit teils Sonnengott-ähnlicher Verehrung um ein Signal für den rechten Weg angebetet wird. Hamel darüber was passiert, wenn den Weg sich als der Falsche erweist:
Indeed, it often appears as if large companies have borrowed their change model from poorly governed third-world dictatorships, where the only way to change policy is to depose the despots.
Was auf der Strecke bleibt, ist ein unendlich hohes Maß an ungenutzter Kreativität, die Vernachlässigung des Wissens von den Leuten „an der Front” (=beim Kunden) und ein systematisches Abtöten von Leidenschaft bei Angestellten, die nur in ihrer eng definierten Jobbeschreibung funktionieren sollen.
Geschäft führen vs. Innovation forcieren
Das Problem für das Unternehmen wächst dann – wie Hamel anschaulich beschreibt – zu einem Existenziellen aus, wenn alle Kräfte in einem Unternehmen nur auf das Trimmen von Effizienz im bestehenden Kerngeschäft gerichtet. Dieses aber gerät irgendwann in den Abschwung des ganz normalen Produktlebenszyklus gerät, während parallel dazu nichts Neues, Starkes, Verteidigbares von unten nachwächst. Und dafür macht er die bestehende Praxis von Management verantwortlich, die eben nicht den Rang eines Naturgesetzes besitzt, sondern vielmehr auf das Resultat geistiger Trägheit zurück geht.
Als Beleg für Systeme, die aufgrund ihrer selbstorganisierten Struktur viel robuster und überlebensfähige sind, nennt er die Biologie für ihre Vielfalt („Darwian selection doesn’t need Senior Vice-Presidents“, geil was :-); Märkte für ihre Flexibilität, Demokratien für ihren Aktivismus, Glaube für seine Sinnstiftung und Städte für ihre kreative Kraft.
Internet-Branche als Katalysator für den Wandel
Warum ich glaube, dass wir Internet-Aktive im Besonderen geeignet sind, anderen diesen nötigen Wandel im Rahmen eines Beratungs-Geschäftsmodelles zu vermitteln? Weil wir durch die Art und Weise des Web 2.0 die Prinzipien verinnerlicht haben, wie eine netzwerkartige Form von Wertschöpfung funktioniert. Nach 250 Seiten kommt Hamel mit Hinweis auf die „architecture of participation“ zur Schlussfolgerung „The Web is the new technology of management“ und „The power of the internet lies in its capacity to facilitate coordination without the stultifying effects of hierarchy and bureaucracy.” Dafür nennt er folgende Kriterien:
• Everyone has a voice.
• The tools of creativity are widely distributed.
• It’s cheap and easy to experiment.
• Capability counts more than credentials and titles.
• Commitment is voluntary.
• Power is granted from below.
• Authority is fluid and contingent on value-added.
• The only authorities are “natural” hierarchies.
• Communities are self-defining. Individuals are richly empowered with information.
• Just about anything is decentralized.
• Ideas compete on equal footing.
• It’s easy for buyers and sellers to find each other.
• Resources are free to follow opportunities.
• Decisions are peer-based.
Klingt “uns” so einigermaßen vertraut, geh aber mal mit solchen Ideen zur Deutschen Bank, zu Siemens oder zum Daimler rein. Da weht noch ein ganz anderer Wind, wo man sicherlich Diskussionen ob Angestellte während der geheiligten Arbeitszeit Facebook verwenden dürfen, im Zweifelsfall mit „nein“ bescheidet. Gleichzeitig dämmert es solchen Firmen auch so langsam, dass sie etwas ändern müssen, sofern sie auch in Zukunft weiter vorne oder überhaupt mitspielen wollen.
Cisco macht’s vor
Eine Company, die zur Abwechslung den Schuss laut und deutlich gehört hat, ist Cisco. Neulich in Mumbai auf einer Konferenz erläuterte der äußerst dynamische CEO John Chambers, dass man es dank einer systematischen Kulturrevolution in Richtung Web 2.0 geschafft habe, die Anzahl von übergreifende Prioritäten zwischen 2001 und heute von 1, dann auf 2 und jetzt auf eine Schlagzahl von 26 zu erhöhen.
Messen kann und soll man ja alles, und parallel dazu hat Chambers gezeigt wie sich die Anzahl von firmenrelevanten YouTube-Videos und Nutzern bei Cisco dazu verhält.
Im konkreten Anwendungsfall für eine der 26 Prioritäten “Small Business Council” nennt er dabei folgende Bereiche, denen die Anwendung der neuen Prinzipien zu Gute kommt.
Die Wissenschaft tickt in die gleiche Richtung
Aus einer zugegebenermaßen abstrakten Ebene erleben wir auch in der Wissenschaftstheorie einen Gleichklang dazu. In diesem spannenden TED-Video beschreibt der Physiker Lee Smolin, wie sich das Wesen der Erkenntnis von der Annahme eines Absoluten hin zu einer Betrachtung ausschließlich relativer Bezüge von Objekten zueinander verändert hat. Auch er zieht Parallelen zur systemischen Funktionsweise von Demokratien:
McKinsey darf auch nicht fehlen ;-)
Auch an McKinsey geht der Krug nicht vorbei, in diesen lesenswerten Aufsatz „Six ways to make Web 2.0 work“ hat die Unternehmensberatung mal ein wenig herumgefragt, was bei der Einführung dieser Konzepte und ihrer Tools (Wikis, Blogs, Foren, Twitter etc.) gut und nicht so gut lief und haben das in sechs Leitsätze eingedampft:
1. The transformation to a bottom-up culture needs help from the top.
2. The best uses come from users—but they require help to scale.
3. What’s in the workflow is what gets used.
4. Appeal to the participants’ egos and needs—not just their wallets.
5. The right solution comes from the right participants.
6. Balance the top-down and self-management of risk.
Geschäftsmodell Entreprise 2.0-Beratung
Ein Beratungsmodell für Kunden, die sich in diese Richtung wandeln müssen und wandeln möchten, sollte zweierlei mitbringen: Zum einen die Fähigkeit, tief greifend kulturell zu vermitteln worum es bei diesen Prinzipien geht, dabei die Glaubwürdkeit samt Autorität mitbringen bisher selbstverständliche und nie reflektierte Praktiken durch die ganze Organisation in Frage zu stellen. Zum anderen, im eindeutig nachgelagerten Schritt, die entsprechenden Tools zu empfehlen, zu implementieren und nachzujustieren, um das neue Management-Gerüst zu „enabeln“. Und wer schlau ist, baut noch eine Art „Meta-Layer“ als Dashboard über die eingesetzten Technologien, was dank Lizenzen einen wiederkehrenden Erlösstrom für ein skalierbares Geschäft ermöglicht.
Weswegen ich hier darüber schreibe, eLAB oder ich es nicht einfach selber machen? Bin dran :-) Allerdings: Der Markt ist riesig, wir stehen ganz am Anfang und zunächst muss noch das sprichwörtliche Problembewusstsein geschaffen werden.
Oder wie ein afrikanisches Sprichwort sagt: „If you want to go fast, go alone. – If you want to go far, go together.”
Eine Nacht in Hollywood bei den Acedemy Awards, wo der große Abräumer in diesem Jahr “Slumdog Millionaire” hieß. Mit dem Oscar für den besten Film, beste Regie, beste Kamera, bestes adaptiertes Drehbuch, bester Schnitt, beste Toneffekte, bester Filmmusik, bester Filmsong (“Jai Ho”, hier anhören). Ich hatte das Vergnügen mir den Film vor zwei Wochen daheim in Bangalore anzuschauen und fand ihn absolut sensationell.
Schauplatz des Films ist der größte Slum von Asien, Dharavi, direkt um den Flughafen von Mumbai herum. Es ist ein unvergleichlicher Ausblick, wenn man bei einer Landung auf der Runway 27 in westlicher Richtung zum Fenster rausschaut und bis ca. 7 Sekunden vor dem Aufsetzen 15 Meter über die Dächer von Dharavi fliegt. Dabei sieht man so weit das Auge reicht auf ein Meer enger Gassen zwischen dauerhaft provisorischen Behausungen mit vor allem sehr vielen Menschen.
Es bringt einen in der Erkenntnis ein großes Stück weiter, wenn man nicht gleich in den Gutmenschenreflex “das ist alles ganz, ganz furchtbar” verfällt, sondern sich näher ansieht was in dem Gewusel wirklich steckt. Nämlich unter anderem eine spannende kleine Volkswirtschaft, wie der Economist vor drei Jahren schon berichtet hat. Dieser jüngste Artikel in der New York Times fordert gar, dass man von Dharavi nicht mehr als “Slum” spricht, sondern eher von einem den Umständen entsprechenden Speziallfall selbst gesteuerter urbaner Entwicklung.
Von den geschätzten 600.000 bis 1 Mio. Bewohner haben sich etwas 100.000 florierende Handwerksbetriebe aufgebaut, die untereinander Geschäft machen oder sogar in Ausland exportieren. Das “Bruttosozialprodukt” von Dharavi beträgt geschätzte 500 Mio. US-Dollar. Was die kleinen Läden genau machen, beschreibt der Economist so:
More than 800 homes are involved in pottery, moulding items such as traditional clay water jugs and flower pots on potters’ wheels for sale inside and outside Dharavi. Their kilns burn wood and other polluting garbage, including tyres. Metalworking includes casting items such as brass belt-buckles in small unventilated rooms. In another workshop, the buckles are electroplated with nickel because, say the workers, a nickel finish does not need polishing and is more popular.
Man muss kein Hellseher sein, dass nach dem Erfolg von Slumdog Millionaire ein Boom dem “Slum-Tourismus” bevor stehen wird. Jeder Besucher in Mumbai, der etwas auf sich hält, wird nicht ohne eine dieser Dharavi-Führungen abziehen. Ich habe keinen Zweifel, dass die kreativen Einwohner von Dharavi bald auch daraus eine einträgliche Branche aufgezogen haben werden.
Bis dahin kann ich nur empfehlen, sich den Streifen im Kino anzuschauen, Premiere ist in Deutschland am 19. März. Bis dahin schon mal als ein kleiner Vorgeschmack der Trailer zum Film.
Dass wir in einer globalisierten “Flat World” leben, hat sich auch hierzulande einigermaßen herumgesprochen. Frag nur mal woher die aktuelle Finankrise und Rezession herkommen. Aber das Rad steht niemals still und wer sich auf den letzten Stand des Geschehens bringen möchte, dem kann ich zwei Bücher empfehlen, die ich über Weihnachten und Neujahr gelesen habe.
Das eine stammt von Robyn Meredith, Asien-Korrespondentin für Forbes und heißt mit Blick auf die aufstrebenden Supermächte Indien bzw. China “The Elephant and the Dragon“. Das Buch geizt nicht an ausgiebig recherchierten Zahlen und Fakten, dabei wirkt es in gut 200 Seiten kompakt, stellt vor allem Dingen dabei einen schlüssigen Gesamtzusammenhang dar. Noch dazu ist Meredith eine exzellente Journalistin mit einer erfrischenden Schreibe, wo einem mit vielen Szenen, Beispielen und Zitaten auf keiner Seite langweilig wird.
“The Elephant and the Dragon” beginnt mit einem wichtigen historischen Abriss beider Länder, wie eine fehl geschlagene Politik von Maos Kulturrevolution bzw. Nehrus Autonomiewahn die beiden größten Volkswirtschaften des 17. Jahrhunderts in die Isolation und seine Einwohner in bittere Armut getrieben haben. China erlebte mit Deng Xiaoping 1978 zaghafte Schritte einer Reform, in Indien ging es 1992 am Rande des Staatsbankrotts unter der Ägide von damals Finanzminister und heute Ministerpräsident Manmohan Singh zwangsweise recht plötzlich.
Aus unterschiedlichen Ausgangslagen ergaben sich zwei unterschiedliche Wege des Aufstiegs: China investierte heftig in seine Infrastruktur und baute sich systematisch zur Weltfabrik mit unschlagbar günstigen Arbeitskräften aus. Indiens Infrastruktur ist auch heute noch ein totales Desaster, allerdings verfügte das Land von jeher über gut ausgebildete Ingenieure, die zudem mit Englisch aufgewachsen sind und die Voraussetzung für renommierte Firmen wie Infosys geschaffen haben.
Mit dieser Initialzündung konnten die Räder der beiden Volkswirtschaften zunehmendes Momentum aufnehmen und in den letzten Jahren im Bruttosozialprodukt mit 9 Prozent in China und 7 Prozent in Indien wachsen. (Schau mer mal wo wir in diesem annus horribilis 2009 landen.) Vor allen Dingen haben beide Länder einen attraktiven Binnenmarkt entwickelt, in dem plötzlich auch Luxusfirmen von Mercedes bis Luis Vuitton nicht außen vor bleiben wollen. Das Buch bleibt immer schön am Ball zu schildern, was dieser Aufstieg konkret bedeutet, anschaulich beschreibt Meredith im Kapitel “The disassembly line” welche vielen Stationen ein Faden aus Frankreich zu verschiedenen Fabriken in China durchläuft, bis am Ende der Designerpulli in der amerikanischen Boutique liegt. Oder wie die Komplementariät der Kompetenzen von Indien und China in der Wertschöpfung vom iPod aussieht: Patent aus Hyderabad (Indien), Fertigung in China und Kundendienst wiederum aus dem indischen Call-Centre.
Wie man aus unternehmerischer Sicht mit den neuen Verhältnissen klar kommt und aus möglichen Bedrohungen Chancen für sich macht, beschreibt das zweiter Buch im Globalisierungs-Doppelpack: “Globality – Competing with Everyone from Everywhere for Everything“, die Autoren sind drei Partner der Unternehmsberatung Boston Consulting Group. Der Titel ist Programm uns stellt zunächst die Ausgangslage her: Durch effiziente Logisktikketten und schnelle Datenleitungen stehen plötzlich mit Ländern wie eben Indien, China, aber auch Brasilien und Russland gut 2 Milliarden zusätzlicher Player auf dem globalen Spielfeld.
Wie man sich diese veränderten Rahmenbedingungen als etabliertes Unternehmen oder auch als Start-Up zu nutze machen kann, beschreiben die drei Berater in nicht ganz so plastischen Worten wie die Vollblutjournalistin Merdith von oben. Aber die Kameraden sind zweifelsfrei viel herumgekommen und haben in 270 Seiten ihre ganze praktische Erfahrung sowie zahlreiche Interviews mit Spitzenmanagern zusammengetragen.
Konkret haben sie dabei diese sieben Leitlinien entwickelt, mit denen man im globalen Markt bestehen kann, und zwar auf allen Ebenen der unternehmerischen Akivität, von Sourcing, Personal, Fertigung, Vetrieb bis zur Distribution:
Minding the Cost Gap: Substitution von teueren Maschinen durch mehr manuelle und kostengünstigere Arbeitskraft, Vereinfachung und somit Verbilligung von Produkten (“weniger ist mehr, siehe auch Blue Ocean Strategy) und Mut zur Riesenskalierung der Firma.
Growing People: Die Märkte für qualifizierte Arbeitskräfte sind auch in diesen Ländern zunehmend ausgetrocknet. Erfolg hat nur, wer nicht nur schnell heuert, sondern langfristig sein Humankapital für schnelles Wachstunm entwickeln und frühzeitig Verantwortung an junge Mitarbeiter übergibt.
Reaching Deep into Markets: Neue Produktkategorien für neue Märkte entwickeln und dabei ein Gespür für die Zahlungsbereitschaft seiner Kunden entwickeln, Lokalisierung von Produkten, Distribution unter oft chaotischen Bedingungen in den Griff bekommen und auch an attraktive B2B-Modelle denken.
Pinpointing: Siehe oben bei “The disassembly Line”, bedeutet die Wertschöpfungskette auseinanderzunehmen und sie im Raum-Zeit-Kontinuum neu zusammenzusetzen, wo man den besten Qualitäts-Preis-Mix gemanagt bekommt. Kann in diesem Zusammenhang auch mit sich bringen, das Geschäftsmodell neu zu erfinden.
Thinking Big, Acting Fast, Going Outside: Skalierung, Aufbau von Marken (siehe Lenovo) und systematisches Schließen von Kompetenzlücken durch Akquisitionen oder Partnerschaften.
Innovating with Ingenuity: Die Ideen von anderen auf neue Märkte anpassen, genau das hat China in der ersten Phase des Aufschwungs stark gemacht. Und dazu schnelle “radid fire”-Innovation als Unternehmenskultur.
Embracing Manyness: Globale Präsenz, lokales Flair und Polyzentralismus. Letzteres bedeutet, dass die klassisch postkoloniale “Haupverwaltung” (=Headquarter) ausgedient hat.
Wenn man sich in Zeiten von knapper Zeit für eines der Bücher entscheiden müsste: Keine Ahnung, hängt davon ab, worauf man sein Interesse legt. Wer sich einen Überblick über den Gesamtzusamenhang, das “Big Picture”, verschaffen möchte, für den wäre wohl “The Elephant and the Dragon” die bevorzugte Lektüre. Wer konkret mit einem Globalisierungsthema morgens auf Arbeit geht, dem könnten die Tipps und Beispiele aus “Globality” besser zur Hand gehen. (Wer Hörbücher mag, für den gibt’s Globaility auch bei Audible).
Lesenswert sind, das sage ich mit gutem globalem Gewissen, beide.
Grüß Gott beisammen und "a guad’s Neis", wie wir in Bayern sagen. Eine Meldung in 2009, die mich gerade in Zeiten wie diesen besondern freut, ist das Erreichen des angepeilten Spendenvolumens von 6 Mio. Dollar bei Wikipedia. Gemessen an den Summen, die selbst bei zweitklassigen Internetfirmen in den USA noch bis vor ein paar Monaten die Runde gemacht haben, eigentlich nicht so viel Geld. Jedenfalls nicht für einen Dienst, der bis in den letzten Winkel dieser Welt sprachlich vorgedrungen und laut Alexa die acht-meistgenutze Seite im Internet ist.
Wikipedia-Gründer Jimmy Wales freut sich wie ein Schnitzel, vor allem dass damit Wikipedia auch in Zukunft werbefrei bleiben kann. Das Geld wird für die 23 festen Mitarbeiter und ansonsten für Infrastrukturkosten für ein ganzes Geschäftsjahr eingesetzt. Ganz interessant, wie sich die 6 Millionen zusammen setzen: 2 Mio. kommen von größeren Insitutionen wie Stiftungen, 4 Millionen verteilen sich auf 125.000 Einzelspender. Macht pro Nase im Schnitt 32 Dollar und bringt Parallelen zu Obamas revolutionärer Mikro-Wahlkampfinanzierung mit. Witzigerweise liege ich mit meinen 30 Dollar Spende ziemlich genau im Schnitt; ich dachte mir gemessen an der Fontäne an Wissen, die ich bisher aus diesem Hydranten saufen durfte, ein winziger Beitrag an eine der besten Erfindungen der Menschheit.
Unter anderem habe ich es Wikipedias zunehmender Inhaltefülle im Long Tail zu verdanken, dass ich den Helden aller Helden, den Godfather of Entertainment entdecken durfte: Benny Lava. Ok, wer Benny Lava noch nicht kennt, der schaut sich jetzt das Video mit den Pseudo-Untertiteln an und ist dann auch süchtig, infiziert – unheilbarer Teil der Benny Lava-Familie:
So jetzt isses geschehen, was :-) Also bei dem unfreiwilligen Benny Lava handelt es sich dank Wikipedia um Prabhu Deva Sundaram, einen Star im südindischen Tamil-Film (nicht zu verwechseln mit Bollywood), auch gennant "India’s Michael Jackson" (wegen seiner Tanzakrobatik, nicht wegen anderer Präferenzen …). Die Reaktionen in der Tamil-Community auf die Verarsche waren gemischt: "Some felt that the video was done in ‘good fun’ while others worried that their culture was being mocked" So geht’s.
Einen "guten Tipp" hab ich noch für’s Jahr, wie man Zeit mit den klügsten Menschen auf unserem Planten in kleinen Happen toschlagen kann: Die TED-Talks. Ich hab’s mir zur Gewohnheit gemacht, mir die 10-25 minütigen Reden auf meinen iPod Touch zu abonnieren (iTunes hat’s) und dann auf dem Laufband im Fitnessstudio oder beim Herumlungern am Flughafen reinzuziehen. Man entdeckt da echte Perlen der Erleuchtung, wie zum Beispiel diese von Martin Seligman, Professor an der Universität Pennsylvania mit Schwerpunkt "Positive Psychologie".
In einer bewussten Abkehr von dem pathologischen Schwerpunkt der Psychologie der 20. Jahrhunderts beschäftigt sich Seligmann mit der Frage, was Menschen glücklich macht. Nach empirischen Studien kam er zum Schluss, dass es weder viel Geld, ein Körper wie Gisèle Bündchen, ein Aussehen wie Brad Pitt oder gar mehr positive als negative Ereignisse im Leben sind, sondern es vor allem auf eine intakte Liebesbeziehung sowie ein breites Repertoire an Freunden ankommt. Der Fall ist aber vielschichtiger, und Seligmann unterscheidet zwischen drei verschiedenen, einander bedingenden Ansätzen: "pleasant life", "good life" und "meanigful life". Das 23-Minuten Video hab ich hier unten eingebunden, falls es da nicht anspringt, hier wäre der Link zur Original-Seite.
Wer auf den Geschmack gekommen ist und sich selbst seinen eigenen Glückzusstand messen möchte, hier geht’s zu Seligman’s Glücks-Test Authentic Happiness.
In diesem Sinne einen guten Start, nicht nur ein gutes neues Jahr 2009, sondern vor allen Dingen auch ein glückliches.
