In diesem Format stellen sich ein paar vorselektierte Start-Ups vor. Es gibt also auch noch ermutigenderweise noch Start-Ups, die sich mit einem neuen Online-Service vcrsuchen
80 Legs ist eine Plattform, die das Entwickeln von neuen Webservices erleichtert und zwar solchen, die andere Webdienste verwenden. Es handelt sich um Software as a Service (Saas), der “in der Cloud” sitzt und das Internet seinerseits als Plattform verwendet. Sonit kann man die Aufgabe von Webseiten-Crawlen oder die Bildersuche durch das ganze Netz durch diese Applikation outsourcen. Beispielsweise zu einem Preis von 2 Dollar für 1 Million gecrawle Webseiten. Das löst alle möglichen Probleme bei der Infrastruktur für Start-Ups, die ansonsten aufgrund von zu hohen Kosten so eine Idee überhaupr erst gar nicht realsieren könnten.
Die hochkarätige Jury ist positiv gestimmt, allerdings etwas besorgt, dass jemand wie Amazon mit ihrer EC2 bald etwas ähnliches launchen und 80 Legs damit aus dem Rennen schmeißen. Die Gründer halten dagegen, dass der Dienst zwar auf der Cloud aufsetzt, aber eine Menge eigener IP oben drauf sitzen hat.
Bin die Tage über einen genialen Artikel aus der Harvard Business Review von Saras D. Sarasvathy gestolpert. In “What makes entrepreneurs entrepreneurial” geht sie dem grundsätzlichen Unterschied zwischen Unternehmern und Managern auf den Grund. Ja gut, ja sicherlich, beide müssen ein Unternehmen am Laufen halten und beide müssen sich an Profitabiltätszielen orientieren. Soweit die Gemeinsamkeiten. Der offensichtliche Unterschied: Dem Unternehmer gehört in der Regel der Laden, während Manager angestellt sind. D’accord. Aber im Wortsinne: Der Unternehmer ist der Gründer, und da wird’s spannend, nämlich wie kam er überhaupt mit der Gründung in Gang.
Von der Methode hat Sarasvathy 30 erfolgreiche Unternehmer je zwei Stunden lang mit einer fiktiven untenehmerischen Idee “laut denken” lassen und fleißig notiert, was dabei in den Hirnen ihrer Probanden vorging. Allesamt Unternehmer, die Firmen von Null auf 200 Millionen bis 6,5 Milliarden Dollar Umsatz hochgezogen haben. Anschließend hat sie versucht, daraus Regelmäßigkeiten bzw. Muster abzuleiten. In den Erkenntnissen spiegelt sich der grundsätzliche Unterschied wieder, wie Unternehmer ticken was sie von Managern und deren Handwerkszeug aus Business Schools unterscheidet. (Den Begriff “Manager” verwendet die Wissenschaftlerin dabei bewusst polarisierend und weist darauf hin, dass ab einem gewissen Zeitpunkt Management-Qualitäten für den Aufbau einer Firma unterlässlich sind.)
Am besten erklärt den Unterschied die Grafik oben. Das klassische Management-Denken orientiert sich an einem vorgegeben Ziel, das es unter dem Aspekt der Risiko-Minimierung bzw. Effizienz-Maximierung zu erreichen gilt (“casual reasoning”). Dabei geht es darum aus verschiedenen Handlungsoptionen die richtige, beste, wirkungsvollste etc. auszuwählen.
In der Ausbaustufe, wenn es über das ausführende zu einem gestaltenden Management hinaus geht, führt ein “Creative Casual Reasoning” im Rahmen eines Strategieprozesses dazu, weitere Handlungsoptionen zur Zielerreichung zu entwickeln.
Davon hebt sich das unternehmerische Denken durch sein “Effectual Reasoning” maßgeblich ab. Anstatt von einem vorgebenen Ziel auszugehen und sich zu fragen, wie man es dort hinkommt, steht am Anfang die Selberkenntnis zu drei Aspekten:
Wer bin ich kraft meiner Herkunft, Vorlieben und Fähigkeiten?
Was kann ich dank meiner Ausbildung, Expertise und Erfahrung?
Welche Leute kenne ich, sowohl privat als auch beruflich? (Wo wir mal wieder dem allseits beliebten sozialen Netzwerk begegnen.)
Aus diesen losen Enden beginnt der Unternehmer dann etwas zu entwickeln, was sich im ständigen Wandeln und Werden befindet. Unterwegs erfährt das Projekt ständige Veränderungen, bewahrt gleichzeitig stets einen hinreichend konkreten Rahmen, der ausreichend Mitarbeiter, Partner und Kunden einfängt. Vor allen Dingen unternimmt der Unternehmer dabei erst gar nicht den Versuch, die Zukunft zu prognostizieren und dadurch Unsicherheit abzubauen, sondern hebelt gezielt auf seinem Weg sich ergebende Zufälligkeiten. Ein potenzieller Partner zum Beispiel, den man beiläufig kennenlernt, ist kein Störfall im gut geölten Räderwerk der Effizienz, sondern eine Gelegenheit , das Geschäft vielleicht in eine andere, viel versprechende Richtung zu drehen.
Das Thema mit der Unzulänglichkeit aus der Vergangenheit auf die Zukunft zu schließen, ist momentan durch The Black Swan mit dem gleichnamigen Buch eh recht populär. In Sarasvathys Aufsatz illustriert sie zur Verdeutlichung des unternehmerischen Geistes ein super-anschauliches Beispiel: Gehen wir von einer Urne aus, in der man beim Ziehen einer roten Kugel 50 Dollar gewinnt. In der Urne befinden sich 10 rote und 10 grüne Kugeln. Die Chance auf einen Treffer liegen bei 50 %.
Leider wissen wir im Spiel des Lebens nicht, wie die Zusammensetzung der Kugeln in der Urne aussieht, sowohl was Anzahl als auch deren Farbenwelt angeht. Aber mit etwas Experimentieren können wir mehr darüber erfahren. Indem wir nach klassischer stochastischer Methode zufällig Kugeln ziehen, akribisch deren Farbe notieren, zurück legen, kriegen wir irgendwann ein gutes Gefühl für deren Verteilungsfunktion, so dass sich daraus gewisse prognostische Qualitäten zur Gewinnchance für rote Kugeln ergeben. So weit so gut, wie der “Manager” an die Sache herangehen würde.
Ein Unternehmer, um dem “Effectual Reasoning” Leben einzuhauchen, würde stattdessen versuchen über seine Beziehungen zu Partnern möglichst viele rote Kugeln zu erwerben und die Urne damit förmlich zu überfluten, so dass fast bei jeder Ziehung eine Rote dabei herauskommt. Oder wenn’s vermeintlich blöd läuft, und man nur grüne Kugeln eingesammelt hat, dann ändert man einfach die Regeln und hat ein neues Spiel das heißt: “Ab sofort gibt’s für jede grüne Kugel 50 Dollar.”
Offensichtlich scheint der alte Drucker’sche Spruch, der eigentlich schon einen Bart angesetzt hatte, nichts an Wahrheit verloren zu haben: “The best way to predict the future is to create it.“
Für raue Zeiten wie diese muss man für neue Geschäftskonzepte sicherlich noch ein paar “Reality Checks” mehr durchlaufen, bevor man sich mit vollem Elan ins Getümmel der Umsetzung stürzt. Nach allem was ich in den letzten Monaten gelesen, auf Konferenzen gehört und im direkten Gespräch mit klugen Menschen aufgefangen habe, bedeutet die Krise für viele Unternehmen eine Zeitenwende im Umdenken, Umstrukturieren und organisatorisch ganz neu Aufsetzen. Aber alleine ohne erfahrene Hilfe schaffen sie es nicht. Und da tut sich ein Riesenpotenzial für a G’schäftle auf.
Gary Hamel: “The Future of Management”
Im Kern geht’s um ein Phänomen, das eigentlich so offensichtlich ist, aber dennoch so selten in unseren Wahrnehmungskreis gerät. Dazu fand ich das Buch von Gary Hamel „The Future of Management“ extrem erhellend und kann es jedem, der sich für Innovation und Unternehmensorganisation interessiert, wärmstens an Herz legen. Nämlich: Was haben wir in den letzten 100 Jahren an Innovation auf den Ebenen Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse erlebt. In ein Flugzeug steigen ist so selbstverständlich wie bei Amazon ein Buch bestellen, aus Firmensicht verschiedene Zahlungssysteme managen oder neuerdings aus einem Wust von Daten Analysen fahren und die Ergebnisse für viel Geld verkaufen.
Aber was sich gar nicht geändert hat, ist die Art und Weise was die Architektur von Unternehmen im Innersten zusammenhält: Mit welcher Selbstverständlichkeit wir unter Management ein „oben“ und ein „unten“ in einer hierarchischen „Command & Control“-Struktur verstehen. Wo der, der an der Spitze steht, der vermeintlich Klügste ist und mit teils Sonnengott-ähnlicher Verehrung um ein Signal für den rechten Weg angebetet wird. Hamel darüber was passiert, wenn den Weg sich als der Falsche erweist:
Indeed, it often appears as if large companies have borrowed their change model from poorly governed third-world dictatorships, where the only way to change policy is to depose the despots.
Was auf der Strecke bleibt, ist ein unendlich hohes Maß an ungenutzter Kreativität, die Vernachlässigung des Wissens von den Leuten „an der Front” (=beim Kunden) und ein systematisches Abtöten von Leidenschaft bei Angestellten, die nur in ihrer eng definierten Jobbeschreibung funktionieren sollen.
Geschäft führen vs. Innovation forcieren
Das Problem für das Unternehmen wächst dann – wie Hamel anschaulich beschreibt – zu einem Existenziellen aus, wenn alle Kräfte in einem Unternehmen nur auf das Trimmen von Effizienz im bestehenden Kerngeschäft gerichtet. Dieses aber gerät irgendwann in den Abschwung des ganz normalen Produktlebenszyklus gerät, während parallel dazu nichts Neues, Starkes, Verteidigbares von unten nachwächst. Und dafür macht er die bestehende Praxis von Management verantwortlich, die eben nicht den Rang eines Naturgesetzes besitzt, sondern vielmehr auf das Resultat geistiger Trägheit zurück geht.
Als Beleg für Systeme, die aufgrund ihrer selbstorganisierten Struktur viel robuster und überlebensfähige sind, nennt er die Biologie für ihre Vielfalt („Darwian selection doesn’t need Senior Vice-Presidents“, geil was :-); Märkte für ihre Flexibilität, Demokratien für ihren Aktivismus, Glaube für seine Sinnstiftung und Städte für ihre kreative Kraft.
Internet-Branche als Katalysator für den Wandel
Warum ich glaube, dass wir Internet-Aktive im Besonderen geeignet sind, anderen diesen nötigen Wandel im Rahmen eines Beratungs-Geschäftsmodelles zu vermitteln? Weil wir durch die Art und Weise des Web 2.0 die Prinzipien verinnerlicht haben, wie eine netzwerkartige Form von Wertschöpfung funktioniert. Nach 250 Seiten kommt Hamel mit Hinweis auf die „architecture of participation“ zur Schlussfolgerung „The Web is the new technology of management“ und „The power of the internet lies in its capacity to facilitate coordination without the stultifying effects of hierarchy and bureaucracy.” Dafür nennt er folgende Kriterien:
• Everyone has a voice.
• The tools of creativity are widely distributed.
• It’s cheap and easy to experiment.
• Capability counts more than credentials and titles.
• Commitment is voluntary.
• Power is granted from below.
• Authority is fluid and contingent on value-added.
• The only authorities are “natural” hierarchies.
• Communities are self-defining. Individuals are richly empowered with information.
• Just about anything is decentralized.
• Ideas compete on equal footing.
• It’s easy for buyers and sellers to find each other.
• Resources are free to follow opportunities.
• Decisions are peer-based.
Klingt “uns” so einigermaßen vertraut, geh aber mal mit solchen Ideen zur Deutschen Bank, zu Siemens oder zum Daimler rein. Da weht noch ein ganz anderer Wind, wo man sicherlich Diskussionen ob Angestellte während der geheiligten Arbeitszeit Facebook verwenden dürfen, im Zweifelsfall mit „nein“ bescheidet. Gleichzeitig dämmert es solchen Firmen auch so langsam, dass sie etwas ändern müssen, sofern sie auch in Zukunft weiter vorne oder überhaupt mitspielen wollen.
Cisco macht’s vor
Eine Company, die zur Abwechslung den Schuss laut und deutlich gehört hat, ist Cisco. Neulich in Mumbai auf einer Konferenz erläuterte der äußerst dynamische CEO John Chambers, dass man es dank einer systematischen Kulturrevolution in Richtung Web 2.0 geschafft habe, die Anzahl von übergreifende Prioritäten zwischen 2001 und heute von 1, dann auf 2 und jetzt auf eine Schlagzahl von 26 zu erhöhen.
Messen kann und soll man ja alles, und parallel dazu hat Chambers gezeigt wie sich die Anzahl von firmenrelevanten YouTube-Videos und Nutzern bei Cisco dazu verhält.
Im konkreten Anwendungsfall für eine der 26 Prioritäten “Small Business Council” nennt er dabei folgende Bereiche, denen die Anwendung der neuen Prinzipien zu Gute kommt.
Die Wissenschaft tickt in die gleiche Richtung
Aus einer zugegebenermaßen abstrakten Ebene erleben wir auch in der Wissenschaftstheorie einen Gleichklang dazu. In diesem spannenden TED-Video beschreibt der Physiker Lee Smolin, wie sich das Wesen der Erkenntnis von der Annahme eines Absoluten hin zu einer Betrachtung ausschließlich relativer Bezüge von Objekten zueinander verändert hat. Auch er zieht Parallelen zur systemischen Funktionsweise von Demokratien:
McKinsey darf auch nicht fehlen ;-)
Auch an McKinsey geht der Krug nicht vorbei, in diesen lesenswerten Aufsatz „Six ways to make Web 2.0 work“ hat die Unternehmensberatung mal ein wenig herumgefragt, was bei der Einführung dieser Konzepte und ihrer Tools (Wikis, Blogs, Foren, Twitter etc.) gut und nicht so gut lief und haben das in sechs Leitsätze eingedampft:
1. The transformation to a bottom-up culture needs help from the top.
2. The best uses come from users—but they require help to scale.
3. What’s in the workflow is what gets used.
4. Appeal to the participants’ egos and needs—not just their wallets.
5. The right solution comes from the right participants.
6. Balance the top-down and self-management of risk.
Geschäftsmodell Entreprise 2.0-Beratung
Ein Beratungsmodell für Kunden, die sich in diese Richtung wandeln müssen und wandeln möchten, sollte zweierlei mitbringen: Zum einen die Fähigkeit, tief greifend kulturell zu vermitteln worum es bei diesen Prinzipien geht, dabei die Glaubwürdkeit samt Autorität mitbringen bisher selbstverständliche und nie reflektierte Praktiken durch die ganze Organisation in Frage zu stellen. Zum anderen, im eindeutig nachgelagerten Schritt, die entsprechenden Tools zu empfehlen, zu implementieren und nachzujustieren, um das neue Management-Gerüst zu „enabeln“. Und wer schlau ist, baut noch eine Art „Meta-Layer“ als Dashboard über die eingesetzten Technologien, was dank Lizenzen einen wiederkehrenden Erlösstrom für ein skalierbares Geschäft ermöglicht.
Weswegen ich hier darüber schreibe, eLAB oder ich es nicht einfach selber machen? Bin dran :-) Allerdings: Der Markt ist riesig, wir stehen ganz am Anfang und zunächst muss noch das sprichwörtliche Problembewusstsein geschaffen werden.
Oder wie ein afrikanisches Sprichwort sagt: „If you want to go fast, go alone. – If you want to go far, go together.”
Vor lauter YouTube verliert man leicht den Überblick, was sich mit welchem Unterschied sonst noch so im Netz zum Thema Video tummelt. Der exzellente Economist-Artikel “Hulu Who?” klamüsert das multimediale Gemüse mal fein säuberlich auseinander. Und stößt dabei auf eine Perle namens Hulu, die es erstmals geschafft hat, nicht nur Video-Inhalte anzubieten, sondern Umfelder zu schaffen, in denen sich Werbetreibende gerne zeigen.
Der Grund: Nichts scheuen insbesondere Markenartikler mehr, als dass ihr Produkt in einem Asi-Kontext dargestellt wird. So groß ist die Furcht, dass man es dann lieber gleich bleiben lässt. Hulus Antwort darauf lautet, redaktionellen Content mit Qualitätssicherung in Channels zu packen. Sevenload in Deutschland verfolgt nach Aussage von Geschäftsführer Axel Schmiegelow auf dem DLD eine ähnliche Strategie.
Das freut den Marketingverantwortlichen so sehr, dass er dafür sogar sein Portemonnaie zückt. Obwohl YouTube allen anderen in Sachen Reichweite haushoch überlegen ist, so gilt deren Geschäftsmodell alles andere als geklärt.
Ein wirklich lesenswerter Artikel, weil er zudem die verschiedenen Spielarten von Online-Video in all den möglichen Permutationen durchdekliniert.
Did a new service need user-generated content as well as professional videos? Was it better to aggregate the content of many media companies or to be an outlet for just one? Would people prefer to download films or television shows to their computers, then transfer them to their iPods, as Apple was betting? Or would they prefer “streaming” a video just once? If so, might they be persuaded to install a bespoke video application onto their computers, or would they insist on watching videos inside their web browsers? Would they pay to watch, or would advertising provide the revenues?
Innovation zeichnet sich unter anderem darin aus, dass man eine Betätigung als geschmeidig wahrnimmt, die vorher nur über Behelfswege zu erledigen war. Oft trifft einen die Erkenntnis erst, wenn man in der selbstverständlichen Nutzung des Neuen fassungslos auf das Alte zurück blickt und sich fragt, wie man sich so lange mit so einer Krücke herumschlagen konnte.
So ein bisschen kommt mir das bei der smarten neuen Buchungsengine von Reise.de (ein eLAB-Venture) vor. Irgendwie konnte man seit es das Internet gibt, online Reisen recherchieren und auch buchen. Aber irgendwie ist nicht unbedingt elegant. Das was Geschäftsführer Jörg Burtscheidt und sein Team auf die Beine gestellt haben, ist ein perfektes Beispiel für erfolgreiche inkrementelle Innovation.
Indem man sich nämlich aus seiner Kernkompetenz „Reisen online“ analytisch anschaut, wo der Schuh drückt und dann mit viel Hingabe zum Detail aus hoher Komplexität eine einfache Lösung erarbeitet. Was kann die neue Engine von Reise.de, die letzten Freitag live gegangen ist, was andere bisher nicht können?
In einer Abfrage bekommt man im Rundumschlag Ergebnisse von Low Cost-, Charter- und Linienflug-Airlines plus offenen Einzelkontigenten von Reiseveranstaltern. Sortiert wird per default nach den günstigsten Tarifen.
Man ist dennoch nicht wie bisher üblich auf Hin- und Rückflug von einem Anbieter festgelegt, sondern die intelligente Logik erlaubt einem (wo möglich) beliebig zu kombinieren. Das kann sich positiv auf den Preis, in jedem Fall aber auf die Flexibilität von Flugzeiten auswirken.
In der linken Spalte erlaubt ein Filter, individuelle Parameter wie Reiseklasse, Anzahl der Reisenden oder Flugzeiten einzugeben oder auch jederzeit in der laufenden Suche nachzujustieren.
Auch wenn der Klassiker von München nach Malle immer wieder gerne genommen wird, so kann Reise.de auch Inlandsflüge in den USA oder zum Beispiel meine beliebte „Rennstrecke“ zwischen Bangalore nach Mumbai.
Die Preise sind Endpreise, die man wirklich zu bezahlen hat, und nicht irgendwelche Lockangebote, die einem kurz vor der Kasse durch versteckte Steuern und Gebühren vergällt werden.
Saubere Arbeit. Wer demnächst eine Reise vorhat, gerne einfach mal ausprobieren. Hier gibt’s auch ein Widget für Windows Vista zum Download. Jörg freut sich über eine Buchung, mindestens ebenso auch über Euer Feedback für laufende Produktverbesserung unter joerg.burtscheidt [at] poolside-reise.de
Es gibt vielleicht außer Sex kaum etwas, das uns emotional so unter die Haut geht wie Musik. Inzwischen beschäftigen sich selbst Evolutionsforscher mit dem Ursprung dieser eigentümlich-menschlichen Gestaltungsfähigkeit und ihrer magischen Anziehungskraft auf sowohl Gehör als auch Groopies. A G’schäftle lässt sich damit sowieso machen, 2005 wurden weltweit rund 12 Mrd. US-Dollar damit umgesetzt.
Über Jahrzehnte war die Welt für das Oligopol der Plattenfirmen in bester Ordnung, bis das Internet und vor allem Napster den Plattenbossen einen fetten Strich durch die Rechnung machten. Fast 10 Jahre hat man dabei vertandelt, bis man vor lauter Bollwerkmentalität eine halbwegs brauchbare und dabei für den Nutzer legale Lösung im Netz entwickelt hat. Wo stehen wir heute?
Relevanz-Revolution
Der Begriff geisterte neulich auf dem DLD im Zusammenhang mit Video im Internet herum, ist aber schon so alt wie Google einem Such-Treffer aus einem gut gefüllten Content-Pool aus dem Netz liefert. John Battelle setzt in seinem Buch “The Search” zwei nachvollziehbare Suchstrategien gegenüber: “Information Recovery” vs. “Information Discovery”. Heißt am Beispiel: Will ich wissen, wie die Hauptstadt von Liberia heißt, bin ich zufrieden sobald ich die Antwort “Monrovia” kenne. Im anderen Fall suche ich nach Blondinenwitzen, und es ist leicht möglich dass ich nach 10 Minuten kehligem Lachen und ein bisserl Herumnavigieren bei Österreicherwitzen gelandet bin (und als Bayer a Riesengaudi hab’ :-). In letzerem Fall reicht ein gerichtetes Interesse, welches man sich mit möglichst vielen passenden Überraschungen füllen lässt.
Auf Musik übertragen existiert das gleiche Phänomen, allerdings in potenzierter Form. Grund dafür ist der Umstand dass Musik über weite Strecken nebenbei gehört wird. Man merkt sehr schnell wenn man einen Song oder ein ganzes Genre zum Kotzen findet; wenn es aber irgendwie passt, dann nimmt man den Schallteppich im Hintergrund billigend in Kauf. Frag mal warum das gute alte Radio immer noch nicht totzukriegen ist, bei dem ich 10 Jahre lang als Moderator anschaffen gegangen bin.
Konkret haben sich im Web vom Ursprung her zwei Konzepte entwickelt, die im üblichen Internet-Tempo flott aufeinanderzukonvergieren.
iTunes
Schlaues Übertragen des alten Modells: Man kauft genau die Songs, die man möchte, aber nicht die Katze im Sack. Jeden Titel kann man gratis 30 Sekunden vorhören. Außerdem muss man sich seit iTunes auch keine ganze Kuh (=Album) kaufen, wenn man mal ein Glas Milch (=Song) trinken will, auch bekannt in der Branche als “Unbundling”. Das war zum Preis von 99 Cent zugegebenermaßen sensationell, bedarf allerdings eines recht aktiven Zutuns des Nutzers (=Käufers).
Freilich hat dem Konzept zum Durchbruch verholfen, dass Apple von Anfang an das ganze Eco-System verstanden und mit seinem disruptiven Geschäftsmodell neu besetzt hat: Mit einem coolen Player ließen sich die alten MP3 geschmeidig importieren und dank Sync mit dem iPod hatte man einen ganzen Plattenschrank in der Hosentasche dabei.
Last.FM und Pandora
Einen anderen Weg haben diese beiden Dienste eingeschlagen: Man gibt einen Künstler ein, den man gerne hört und Last.FM liefert einem irgend einen Song aus dessen Repertoire und anschließend Songs von Bands, die vom Genre ähnlich liegen. Dies “Ähnlichkeit” bestimmt sich vor allen Dingen aus dem “Collaborative Filtering” über andere Nutzer des Dienstes hinweg. Indem man Songs alleine schon durch den Button “Love” bzw. “Dismiss” qualifiziert, “lernt” das System zunehmend den eigenen Geschmack und dudelt einem ohne viel eigenes Zutun stets einen passablen Klangteppich vor.
Gleichzeitig werden einem andere Nutzer mit ähnlichem Geschmack als Nachbarn empfohlen, in deren virtueller Plattenkiste man für seine eigene Playlist wildern darf. Das Geschäftsmodell beruht auf “Freemium“: Zum Anfixen kann man sich an den ganzen Umfang gewöhnen, bis der auf ein paar Grundfunktionen zurück fällt und man für € 2,50 im Monat wieder die ganze Pracht genießen darf.
Der wesentliche Unterschied besteht in der lizenzrechtlichen Ausgestaltung von Last.FM im Gegensatz zu z.B. iTunes, wo einem die Songs “gehören”. Last.FM ist graduell – wie der Name schon suggeriert – wie ein personalisiertes Radio, wo man aber nicht den exakten Zeitpunkt und die Reihenfolge seiner Songs bestimmen kann. Hintergrund sind anders geartete Rechteübertragungen der Plattenfirmen, die bei Pandora sogar dazu geführt haben, dass der Dienst technisch nur für die U.S.A. beschränkt ist. (Auch noch so ein übles Relikt aus der analogen Zeit, wo Medien-Rechte nach Regionen vergeben worden sind und welches dringend geschliffen gehört.)
So gut Last.FM funktioniert, so grottenschlecht finde ich die Usabilty umgesetzt, die es versäumt einmal im Leben genau zu vermitteln, worin der Unterschied zwischen “My Recommendations”, “My Radio Station” und “Neighbourhood” (siehe Screenshot oben) besteht. Gleichzeitig werden inkonsistente Bezeichnungen zwischen Webseite und Download-Client für z.B. “Playlist” verwendet. Vor allem wird einem nie erläutert, was man genau tun muss um die Mucke in diesen einzelnen Kanälen für den eigenen Geschmack zu optimieren. Zum Abschluss des kleinen Bashings noch der Eindruck, dass sich Last.FM mit Featuritis überladen hat und der Grundnutzen nur noch mit der Machete im Funktionalitäten-Dschungel auszumachen ist.
Spotify
Kein Wunder, dass ein neuer Dienst wie Spotify die Gelegenheit erkennt und mit einem mega-einfachen Konzept auffährt und dabei versucht, das beste aus beiden Welten zusammenzubringen. Man lädt sich einen angenehm schlichten Client herunter und dank Lizenzvereinbarungen mit den großen Labels hat man so gut wie den ganzen Katalog der Musik zur Verfügung. Jetzt kann man eher im iTunes-Modus Songs in beliebig vielen Playlisten nach exakt eigenem Gusto und Reihenfolge zusammen stellen. Allerdings “gehören” einem die Titel nicht, sondern werden aus dem Netz in bester Qualität gestreamt. Macht eigentlich nix, wo einem die “Cloud” eh den Job der Datenspeicherung besser und sicherer abnimmt als man es je selber hinbekommt, während man in einem “Always On”-Szenario Zugriff auf seine digitalen Schätze hat.
Das Geschäftsmodell versucht den Nutzer auf die € 9.99 pro Monat zu treiben, bei dem man den ganzen Katalog zur Verfügung hat, zum Testen für einen Tag kostet’s € 0,99. Ziemlich spektakulär: In einigen Ländern wie der Heimat der Gründer Schweden, aber auch Norwegen, Finnland, Großbritannien, Frankreich und Spanien gibt’s auch eine Gratis-Version, bei der einem pro halbe Stunde 1 Minute Werbung zugespielt wird. In den anderen Ländern arbeite man noch an diesem Angebot.
Umgekehrt ist Spotify was relevante Empfehlungen à la Last.FM angeht, noch ziemlich schwach auf der Brust. Es gibt zwar die Funktion “Radio”, die einem zwar schick aufgemacht, nach Genre und Jahrzehnt Songs zusammenstellt. Leider sind die, um in der Sprache der alten Vinyl zu bleiben, eher in der Güte der B-Seite zur eigentlichen Hit-Single. Fairerweise ist der Dienst mit ein paar Monaten noch recht jung und hat sich zu Recht den Fokus zunächst auf das größere Problem gelegt, nämlich die Rechte für ein Abo-Modell für On-Demand im ganzen Musik-Universum zu klären. Das andere kann man im Produktmanagement leichter nachziehen.
Der Heilige Gral der “Playlist”
Ganz im Einklang mit einer der tragenden Säulen von Web 2.o, nämlich “Data is the Intel Inside“, balgen sich alle Beteiligten um ein Stück von der Playlist des geneigten Users, um ihn durch maßgeschneiderte Angeboten an sich zu binden. Last.FM, das muss man ihnen lassen, haben früh erkannt, dass man sich nicht nur auf die Betätigung auf dem eigenen Dienst verlassen sollte, sondern ebenfalls andere dafür anzapfen kann. Wozu haben wir eigentlich das Netz als Plattform? :-) Mit dem Opt-In durch den User werden beispielsweise die Hörgewohnheiten von iTunes in die Empfehlungen von Last.FM verbraten (“Scrobble“).
Aber das Imperium schlägt bekanntlich zurück. Seit kurzen bietet iTunes sein eigenes Konzept “Genius” an, bei dem man einen Song anklickt und das System offeriert einem nach Wunsch 25, 50 oder 100 ähnliche Songs für die Playlist. Selbstverständlich wird einem auch im iTunes-Store daraus eine passende Einkaufsliste auf dem Silbertablett präsentiert.
Viel zu viel Macht in der Hand von einigen wenigen, die nur das eigene kommerzielle Interesse im Auge haben, schreit die Open Source-Community und hält mit Songbird dagegen, der als “Firefox unter den Media Playern” positioniert wird.
Eine “nette Idee”, in der ganzen Bedeutungsbreite des Ausdrucks. Schau mer mal, dann seh mer schon, wo das Konzept in zwei Jahren landet.
Eine ideale Music 2.0-Welt
Ein großer Schritt mit Siebenmeilenstiefeln wäre getan, wenn man dem besten der einzelnen Lösungen abzüglich ihrer Defekte eine Rakete der augenblicklichen technischen Beschleuniger unter den Hintern klemmt. Im einzelnen:
Spotify mit der Community von Last.FM, sauber und einfach umgesetzt würde “song recovery” und “song discovery” miteinander verheiraten. iTunes müsste sich warm anziehen.
Ein schnittstellenoffenere Open-Source Player, der dem Nutzer dezentral die Kontrolle über seine Playlisten ermöglicht und gleichzeitig dem berechtigten Interesse nach Urheberrechteschutz der Labels nachkommt.
Ein Client, den man sich auf alle gängigen Mobilplattformen (iPhone, Android, Windows Mobile und Symbian) installieren kann und über den man unterwegs per WLan oder dank UMTS-Flatrate seine Songs gestreamt bekommt. Vor allem eine klug integrierte Verzahnung des Fat Client auf dem Desktop, wo man alles mögliche machen, einstellen und vorbereiten kann, was einem der einfachere Thin Client für unterwegs vor allem abspielt.
Zur Krönung auch die Speicherung der Liebling-Playlist auf dem mobilen Device à la iPod, falls man wirklich nicht online sein sollte.
Das wäre so weit man die “no brainer” im Sinne einer inkrementellen Innovation. Aber wer weiß, was sich gerade ein paar schlaue Jungs in einer Garage irgendwo auf dieser Welt an wirklich bahnbrechend Neuem ausdenken.
Was Musik im Internet angeht, sind wir noch lange nicht am Ende.
Grüß Gott beisammen und "a guad’s Neis", wie wir in Bayern sagen. Eine Meldung in 2009, die mich gerade in Zeiten wie diesen besondern freut, ist das Erreichen des angepeilten Spendenvolumens von 6 Mio. Dollar bei Wikipedia. Gemessen an den Summen, die selbst bei zweitklassigen Internetfirmen in den USA noch bis vor ein paar Monaten die Runde gemacht haben, eigentlich nicht so viel Geld. Jedenfalls nicht für einen Dienst, der bis in den letzten Winkel dieser Welt sprachlich vorgedrungen und laut Alexa die acht-meistgenutze Seite im Internet ist.
Wikipedia-Gründer Jimmy Wales freut sich wie ein Schnitzel, vor allem dass damit Wikipedia auch in Zukunft werbefrei bleiben kann. Das Geld wird für die 23 festen Mitarbeiter und ansonsten für Infrastrukturkosten für ein ganzes Geschäftsjahr eingesetzt. Ganz interessant, wie sich die 6 Millionen zusammen setzen: 2 Mio. kommen von größeren Insitutionen wie Stiftungen, 4 Millionen verteilen sich auf 125.000 Einzelspender. Macht pro Nase im Schnitt 32 Dollar und bringt Parallelen zu Obamas revolutionärer Mikro-Wahlkampfinanzierung mit. Witzigerweise liege ich mit meinen 30 Dollar Spende ziemlich genau im Schnitt; ich dachte mir gemessen an der Fontäne an Wissen, die ich bisher aus diesem Hydranten saufen durfte, ein winziger Beitrag an eine der besten Erfindungen der Menschheit.
Unter anderem habe ich es Wikipedias zunehmender Inhaltefülle im Long Tail zu verdanken, dass ich den Helden aller Helden, den Godfather of Entertainment entdecken durfte: Benny Lava. Ok, wer Benny Lava noch nicht kennt, der schaut sich jetzt das Video mit den Pseudo-Untertiteln an und ist dann auch süchtig, infiziert – unheilbarer Teil der Benny Lava-Familie:
So jetzt isses geschehen, was :-) Also bei dem unfreiwilligen Benny Lava handelt es sich dank Wikipedia um Prabhu Deva Sundaram, einen Star im südindischen Tamil-Film (nicht zu verwechseln mit Bollywood), auch gennant "India’s Michael Jackson" (wegen seiner Tanzakrobatik, nicht wegen anderer Präferenzen …). Die Reaktionen in der Tamil-Community auf die Verarsche waren gemischt: "Some felt that the video was done in ‘good fun’ while others worried that their culture was being mocked" So geht’s.
Einen "guten Tipp" hab ich noch für’s Jahr, wie man Zeit mit den klügsten Menschen auf unserem Planten in kleinen Happen toschlagen kann: Die TED-Talks. Ich hab’s mir zur Gewohnheit gemacht, mir die 10-25 minütigen Reden auf meinen iPod Touch zu abonnieren (iTunes hat’s) und dann auf dem Laufband im Fitnessstudio oder beim Herumlungern am Flughafen reinzuziehen. Man entdeckt da echte Perlen der Erleuchtung, wie zum Beispiel diese von Martin Seligman, Professor an der Universität Pennsylvania mit Schwerpunkt "Positive Psychologie".
In einer bewussten Abkehr von dem pathologischen Schwerpunkt der Psychologie der 20. Jahrhunderts beschäftigt sich Seligmann mit der Frage, was Menschen glücklich macht. Nach empirischen Studien kam er zum Schluss, dass es weder viel Geld, ein Körper wie Gisèle Bündchen, ein Aussehen wie Brad Pitt oder gar mehr positive als negative Ereignisse im Leben sind, sondern es vor allem auf eine intakte Liebesbeziehung sowie ein breites Repertoire an Freunden ankommt. Der Fall ist aber vielschichtiger, und Seligmann unterscheidet zwischen drei verschiedenen, einander bedingenden Ansätzen: "pleasant life", "good life" und "meanigful life". Das 23-Minuten Video hab ich hier unten eingebunden, falls es da nicht anspringt, hier wäre der Link zur Original-Seite.
Wer auf den Geschmack gekommen ist und sich selbst seinen eigenen Glückzusstand messen möchte, hier geht’s zu Seligman’s Glücks-Test Authentic Happiness.
In diesem Sinne einen guten Start, nicht nur ein gutes neues Jahr 2009, sondern vor allen Dingen auch ein glückliches.
eLAB (René Seifert): SEOmetrie heißt jetzt Searchmetrics? Was steckt hinter dem Namenswechsel? Marcus Tober: Die Marke SEOmetrie war in Deutschland schon recht bekannt. Allerdings funktioniert das Wortspiel im Englischen nicht so gut, so dass wir uns für die geplante Internationalisierung einen neuen Namen verpasst haben. Dr. Horst Joepen: Außerdem engt uns „Searchmetrics“ nicht auf reine Suchmaschinenoptimierung ein, sondern deutet an, dass es um Suche im Ganzen geht.
eLAB: Marcus Tober als CTO hat das Unternehmen gegründet. Horst Joepen ist vor ein paar Monaten als erfahrener CEO aus der Branche dazugekommen. Wie sieht die Rollenverteilung bei Euch beiden aus? Tober: Ich sehe meine Rolle als CTO keineswegs als Abstieg, im Gegenteil: Endlich kann ich mich voll auf der technischen Ebene um das Produkt kümmern … Joepen: … während bei mir der „ganze Rest“ von Strategie, Vertrieb und Administration liegt. Bei anderen Paketen, die immer wieder auf den Tisch kommen, einigen wir uns schnell wer was macht. Vor allen Dingen wissen wir beide, was wir an einander haben.
Foto: Horst Joepen (links) und Marcus Tober
eLAB: Um ins Thema einzusteigen, kurz und knapp: Was macht Searchmetrics? Joepen: Im Mittelpunkt steht unsere weltweit führende Softwaresuite, die sich darin auszeichnet, die vielen isolierten Hilfsmittel für SEO in einer einzigen Lösung zu integrieren. Tober: Wir sehen uns insofern als Miterfinder des Searchanalytics-Marktes. Joepen: Unser Tool dient Firmen und Agenturen dazu, den Erfolg von Suchmaschinenoptimierung direkt zu messen und laufend nachzujustieren. Tober: Außerdem machen wir auch noch SEO-Beratung mit absolutem High-End Anspruch, woraus sich insbesondere Anregungen für unsere Produktentwicklung ergeben. Diese Beratungsleistung bieten wir als verlängerte Werkbank auch unseren Agenturpartnern für ihre Endkunden an. Zu erwähnen ist auch unserer Inhaltebereich, wo wir mit einer Redaktion von 10 festen und 50 freien Redakteuren hochwertigen Content erstellen.
eLAB: Euer neues Release Searchmetrics 4.0 ist am Start, was ist daran neu? Tober: Erstmals verknüpfen wir in der Version 4.0 die Daten von Google Analytics mit unseren eigenen Daten. Das führt dazu, dass wir mit mathematischen Modellen prognostizieren können, welchen Anstieg an Traffic man erzielen wird, wenn man sich um so und so viel Positionen im Ranking verbessert. Damit beenden wir den SEO-Blindflug. Joepen: Außerdem sind wir im nächsten Schritt in der Lage durch die Übergabe der Suchbegriffe der Nutzer gezielte Empfehlungen abzugeben, in welchen Bereichen des Long Tail man weiter Inhalte aufbauen sollte.
eLAB: Wem nützt Euer Tool bzw. wen sprecht ihr als Kunden an? Joepen: Alle, die mit ihrem Online-Portal substanzielles Geschäft machen. Das sind entweder Firmen wie T-Online, Pro7Sat1, Stepstone, Parship und Bild.de oder Agenturen bzw. Partner, von denen wir bisher 10 an der Zahl gewinnen konnten. Tober: Als Faustregel für die Größe eines Kunden: Das jährliche Online-Marketingbudget sollte im sechsstelligen Bereich liegen.
eLAB: Searchmetrics funktioniert erwartungsgemäß als „Software as a Service“, was kostet ein Abo bei Euch? Joepen: Im Basisumfang starten wir mit EUR 1.000 im Monat, das Pricing hängt maßgeblich von der Anzahl der Domains, beobachteten Keywords und frei geschalteten Funktionen ab.
eLAB: Ist Searchmetrics ganz und gar ein Selbstbedienungsladen oder kann man sich bei Euch oder Partnern von Euch Consultants und Zusatzdienstleistungen buchen? Tober: Wir empfehlen ausdrücklich zusätzliche Beratung in Anspruch zu nehmen, weil die Nutzung unserer Suite nicht bedeutet, dass man sein Gehirn ausschalten kann, um aus Schrott Gold zu machen. Wie in jedem Beruf gibt es für alles Spezialisten.
eLAB: Google hat in Deutschland 90 % Marktanteil, und Eure Software setzt maßgeblich auf den Treffern von Google auf. Welche wesentlichen Veränderungen im Google Algorithmus habt ihr in diesem Jahr verfolgen können? Tober: Google ist in diesem Jahr sehr viel dynamischer geworden, die Updates sind kürzer geworden, was wir mit unserer Suite gut nachvollziehen können. Damit konnten wir beispielsweise auch sofort erkennen, dass der Wettbewerber eines Kunden schmerzhaft in seinem Marktumfeld eingebrochen ist, bevor er sich wieder erholt hat. Ansonsten hat Google enorm am eigenen Produkt gearbeitet und integriert in den Ergebnissen auch regionale Treffer über Google Maps, bei populären Ergebnissen ebenso News und Blogposts.
eLAB: Wie wirkt sich die Abhängigkeit von Google für Euer Geschäft auf Euer Produktmanagement aus? Oder anders gefragt: Findet Google das was ihr macht gut oder schlecht? Joepen: Ich bin mir nicht sicher, ob uns Google überhaupt wahrnimmt. Aber wenn, dann sollte uns Google eigentlich gut finden. Denn mit unseren neuen Funktionalitäten beleuchten wir den Gesamtzusammenhang von SEO & SEM unterstützen Google dabei, den Bieterwettbewerb von den dominanten Keywords auf den weniger umkämpften „Long Tail“ zu verlagern.
eLAB: Mit dem Mut in die Glaskugel zu schauen: Was seht ihr Google in 2009 anders machen? Tober: 2009 wird mit Sicherheit ein spannendes Jahr. Mich würde nicht wundern, wenn Google seine eigene lokale Suche noch weiter ausbaut, so dass man z.B. bei einer Suche „Audi München“ direkt konkrete Ergebnisse von Angeboten der Autohäuser bekommt, was natürlich in das bestehende Geschäft von z.B. Autoscout eingreift. Video wird eine größere Bedeutung spielen und das große Fragezeichen steht bei der personalisierten Suche. Joepen: Dabei handelt es sich um die „Wikipedia-Funktion“, bei der man Ergebnisse noch oben bzw. unten voten und auch kommentieren kann. Die funktioniert natürlich nur, wenn man einen Google Account hat. Interessant wird dabei sein, wie sich diese gesammelten Ergebnisse auf die allgemeine Suche auswirken, vor allem bei dem Risiko dass jemand mit feindseligen Absichten über ein Bot-Netzwerk einen Wettbewerber nach unten ziehen will. Google wird daher sicherlich mit viel Vorsicht diese Daten in seine „Secret Sauce“ einbeziehen.
eLAB: Wie wollt ihr Euch als Unternehmen in 2009 strategisch weiter entwickeln? Joepen: Wir wollen zum einen den Lizenzumsatz aus Software steigern und wir gehen davon aus, dass der Bedarf danach wachsen wird. Das zweite große Thema ist die Internationalisierung. Wir haben in diesem Zusammenhang unsere Fühler schon in die USA ausgestreckt, für Europa haben wir UK, Frankreich, Österreich, Schweiz und Benelux im Visier.
eLAB: Die Krise speziell in unserer Branche hat verschiedene Gesichter: weniger Umsätze als erwartet, Schwierigkeiten im Fundraising. Wie habt ihr die Weichen für das Schmalhansjahr 2009 gestellt? Joepen: Wir investieren weiter, wenn auch kontrolliert, weil wir davon ausgehen dass in wirtschaftlich schwierigen Zyklen der Bedarf an Performance-Marketing steigt … Tober: … denn SEO ist immer noch die kostengünstigste Form sich langfristigen Traffic zu beschaffen, gerade für Firmen die nicht so viel für Marketing ausgeben können. Joepen: Gleichzeitig beobachten wir den Markt sehr genau und sind in der Lage -falls nötig – auf die Bremse zu treten. Alles in allem sind wir dennoch optimistisch, stellen auch im Januar drei neue Mitarbeiter ein, gerade auch weil wir mit unserem Abo-Modell wiederkehrende Umsatzströme erzielen.
eLAB: Vielen Dank für das Gespräch und alles Gute im Besonderen für das sicherlich spannende Jahr 2009.
Dr. Horst Joepen ist seit April 2008 zweiter Geschäftsführer und CEO von Searchmetrics, Marcus Tober hat das Unternehmen 2007 gegründet und konzentriert sich mit Joepens Eintritt in der Geschäftsführung auf die Rolle des CTO.
Man macht sich nichts vor, dass wir in einer Krise stecken auf der LeWeb in Paris. Mit wem man auch immer spricht, so hört man meistens eine Aussage à la: "Es ist jetzt schon schwierig genug, aber wer weiß wie schwierig s noch kommen wird." "Schwierig" lässt sich für unsere Branche in folgende Kategorien einordnen:
Das junge Unternehmen liegt bei den geplanten Umsätzen zurück, defizitär ist es ohnehin.
Deswegen beschleunigt sich der Bedarf an einer Nachfolgefinanzierung, die wiederum aufgrund der Klammheit der Investoren schwieriger verfügbar ist.
Neue Start-Ups drehen Schleife um Schleife und sammeln statt Geld nur Körbe ein.
Wenn es Finanzierung gibt, dann zu spürbar niedrigeren Bewertungen.
Investoren kriegen Absagen von ihren Limited Partnern, nachdem der Wert deren Portfolios durch den Börsencrash verfallen ist so dass sie sich an jeden Euro Liquidität klammern.
Marc Samwer nimmt vom European Founders Fund kein Blatt vor den Mund: "Die meisten Unternehmen haben noch nicht begriffen, wie tief greifend die Krise ist und haben vor allem auf ihrer Kostenseite adäquat darauf reagiert." Die VCs auf dem Panel sind sich ziemlich einig wie man durch die geschätzten harten nächsten 12-18 Monate kommt.
Business Model: Im Augenblick hat man schlechte Karten, wenn man mit einem Konzept daher kommt, welches einen Usernutzen hat, skaliert, aber jede Perspektive vermissen lässt, wie man jemals damit Geld verdienen will. Also ist Monetarisierung wichtiger denn je.
Bessenheit mit Kostenkontrolle.
Glaube an was Du tust und kämpfe, denn Du spielst um zu gewinnen.
Ein paar Besonderheiten gebe es dabei für Europe: Zum einen auf der Soll-Seite das kulturelle Stigma des Scheiterns sowie kleinere Märkte und auf der Haben-Seite die gelernte Fähigkeit in verschiedenen Sprachen und Kulturen unterwegs zu sein, die Stärke in Mobile und staatliche Förderprogramme.
Was inhaltliche Trends ausgeht, so steht die "Facebookization" oder auch "Feedization" ganz oben, wo sich die Online-Welt in diversesten Feeds abspielt, vor allem auch ihre Interoperabilität mit z.B. der mobilen Welt. Mark Butcher von Techcrunch UK hat dazu dieses Slide aufgelegt:
Vielleicht dient das ein wenig zu Orientierung in Zeiten wie diesen.
Will wahrlich nicht mit Platitüden trösten, dass nach Regen Sonnenschein kommt. Aber ich glaube fest daran, dass die klugen Köpfe nicht blöder geworden sind, dass Leidenschaft der Motor für Erfolg ist und dass längst noch nicht alles was man erfinden kann schon erfunden worden ist.
LeWeb in Paris, nach einer kleinen Odysee durch die Stadt gut am Veranstaltungsort angekommen. Jetzt sitzt Nikesh Aurora, Head of Google Europe auf der Bühne, interviewt vom Gastgeber Loic LeMeur.
"In den letzten Jahren hatten wir eine Party, und die ist jetzt sicher vorbei", beschreibt Aurora die Krise. Es sei aber für Google eine gute Gelegenheit sich noch enger am Nutzer zu orientieren. Mit den gegenwärtigen Maßnahmen der Regierungen tue man das Menschemögliche und nach Auffassung von Aurora würden die USA schneller aus der Krise heraus kommen als Europa.
Auf die Frage, wo das "nächste Google" herkommt, ist sich der Google Manager sicher: "Von zwei Jungs aus einer Garage." Als Markt sollte man versuchen etwas zu entwickeln, welches theoretisch die 1,4 Milliarden Internet-Nutzer auf der Welt erreichen kann. Also zumindest eine Strategie für Internationalisierung von Anfang an.
Auch wenn USA nach wie vor Internet-Innovation dominieren, so sieht Aurora auch den "Rest der Welt" stärker am Drücker, im besonderen Europa, zumal der Zugang zu Start-Up Kapital zunehmend auch dort erhältlich ist.
Als eine der großen Zukunftsvision sieht Aurora ein computer-getriebendes Niederreißen von Sprachbarrieren. Usecase: Eine Deutscher und ein Spanier telefonieren in ihrer Muttersprache miteinander und mehr oder weniger in Echtzeit übersetzt "die Cloud" das Gesagte.
Wie wird man von Google gekauft. Aurora: "Man wird von Google nicht akquiriert, wenn eine Company nur gründet um von Google akquiriert zu werden." Man soll sich vielmehr auf einen echten Usernutzen konzentrieren.
Abschließende Bemerkung Auroras: "Wenn man die nächsten 12-18 Monate in Europa durchsteht, wird man noch stärker als vorher daraus hervorgehen."
Foto: Horst Joepen (links) und Marcus Tober
