Konstantin Guericke ist ein deutscher Unternehmer, der seit 25 Jahren in den USA lebt und dort als Unternehmer unter anderem LinkedIn und in 2007 jaxtr (mit-)gegründet hat. Timo Heuer hat ihn auf der Next in Hamburg getroffen und in einem 10-minütigen Interview zu einer Reihe von spannenden Themen befragt:
Gründe für den weltweit einzigartigen Erfolg des Clusters Silicon Valley
Unternehmerstrategien für den Aufbau einer wirklich globalen Firma und Finanzierungsvoraussetzungen der großen US-amerikanischen VCs
Chancen von LinkedIn im deutschen Markt
Jaxtr als Mischung aus Internet- und Telekommunikationsunternehmen
Guerikes Motivation als Unternehmer und sein Appetit für nutzerzentriertes Internet, zunehmend aber auch Dienste, die per Sensoren Daten automatisch sammeln und daraus etwas Nützliches machen.
Web 2.0 Expo in San Francisco ist vorbei, eine spannende Konferenz war’s inmitten der großen Krise, was sich unzweifelhaft sowohl auf die Stimmung als auch die möglichen Vorwärtsstrategien auf dem Event niedergeschlagen hat.
Unter dem Konferenzmotto “The Power of Less” ging es um alle denkbaren Ansätze Erfolg schneller messbar zu machen und vor allen Dingen die bestehenden Ressourcen besser auszuschöpfen. Sören Stamer, deutscher Unternehmer aus Hamburg, Gründer und CEO von Coremedia, beschäftigt sich schon seit geraumer Zeit mit den Prinzipien Unternehmen anders aufzusetzen und hat vor ein paar Tagen sein Buch “Enterprise 2.0 – The Art of Letting go” (deutscher Titel: “Enterprise 2.0 – Die Kunst loszulassen” veröffentlicht. Zentrale Aussage: Man kann sich sehr effektiv und effizient organisieren, und das noch besser als mit den klassischen organisatorischen Prinzipien von Managements, wenn man einen radikalen netzwerkartigen Ansatz wählt.
Am Rande der Konferenz hab’ ich mit ihm über sein Buch, seine Erfahrungen als CEO und die Unterschiede zwischen Deutschland und den USA gesprochen.
Sören hat außerdem eine geniale Präsentation auf der Konferenz gehalten, rundherum eine “Präsentation 2.0″, wo das Storytelling durch den Vortragenden durch starke Slides im Hintergrund unterstützt wird und bei der man auch im nachhinein durch das reine Anschauen noch jede Menge rausziehen kann. Voilà:
eLAB (René Seifert): SEOmetrie heißt jetzt Searchmetrics? Was steckt hinter dem Namenswechsel? Marcus Tober: Die Marke SEOmetrie war in Deutschland schon recht bekannt. Allerdings funktioniert das Wortspiel im Englischen nicht so gut, so dass wir uns für die geplante Internationalisierung einen neuen Namen verpasst haben. Dr. Horst Joepen: Außerdem engt uns „Searchmetrics“ nicht auf reine Suchmaschinenoptimierung ein, sondern deutet an, dass es um Suche im Ganzen geht.
eLAB: Marcus Tober als CTO hat das Unternehmen gegründet. Horst Joepen ist vor ein paar Monaten als erfahrener CEO aus der Branche dazugekommen. Wie sieht die Rollenverteilung bei Euch beiden aus? Tober: Ich sehe meine Rolle als CTO keineswegs als Abstieg, im Gegenteil: Endlich kann ich mich voll auf der technischen Ebene um das Produkt kümmern … Joepen: … während bei mir der „ganze Rest“ von Strategie, Vertrieb und Administration liegt. Bei anderen Paketen, die immer wieder auf den Tisch kommen, einigen wir uns schnell wer was macht. Vor allen Dingen wissen wir beide, was wir an einander haben.
Foto: Horst Joepen (links) und Marcus Tober
eLAB: Um ins Thema einzusteigen, kurz und knapp: Was macht Searchmetrics? Joepen: Im Mittelpunkt steht unsere weltweit führende Softwaresuite, die sich darin auszeichnet, die vielen isolierten Hilfsmittel für SEO in einer einzigen Lösung zu integrieren. Tober: Wir sehen uns insofern als Miterfinder des Searchanalytics-Marktes. Joepen: Unser Tool dient Firmen und Agenturen dazu, den Erfolg von Suchmaschinenoptimierung direkt zu messen und laufend nachzujustieren. Tober: Außerdem machen wir auch noch SEO-Beratung mit absolutem High-End Anspruch, woraus sich insbesondere Anregungen für unsere Produktentwicklung ergeben. Diese Beratungsleistung bieten wir als verlängerte Werkbank auch unseren Agenturpartnern für ihre Endkunden an. Zu erwähnen ist auch unserer Inhaltebereich, wo wir mit einer Redaktion von 10 festen und 50 freien Redakteuren hochwertigen Content erstellen.
eLAB: Euer neues Release Searchmetrics 4.0 ist am Start, was ist daran neu? Tober: Erstmals verknüpfen wir in der Version 4.0 die Daten von Google Analytics mit unseren eigenen Daten. Das führt dazu, dass wir mit mathematischen Modellen prognostizieren können, welchen Anstieg an Traffic man erzielen wird, wenn man sich um so und so viel Positionen im Ranking verbessert. Damit beenden wir den SEO-Blindflug. Joepen: Außerdem sind wir im nächsten Schritt in der Lage durch die Übergabe der Suchbegriffe der Nutzer gezielte Empfehlungen abzugeben, in welchen Bereichen des Long Tail man weiter Inhalte aufbauen sollte.
eLAB: Wem nützt Euer Tool bzw. wen sprecht ihr als Kunden an? Joepen: Alle, die mit ihrem Online-Portal substanzielles Geschäft machen. Das sind entweder Firmen wie T-Online, Pro7Sat1, Stepstone, Parship und Bild.de oder Agenturen bzw. Partner, von denen wir bisher 10 an der Zahl gewinnen konnten. Tober: Als Faustregel für die Größe eines Kunden: Das jährliche Online-Marketingbudget sollte im sechsstelligen Bereich liegen.
eLAB: Searchmetrics funktioniert erwartungsgemäß als „Software as a Service“, was kostet ein Abo bei Euch? Joepen: Im Basisumfang starten wir mit EUR 1.000 im Monat, das Pricing hängt maßgeblich von der Anzahl der Domains, beobachteten Keywords und frei geschalteten Funktionen ab.
eLAB: Ist Searchmetrics ganz und gar ein Selbstbedienungsladen oder kann man sich bei Euch oder Partnern von Euch Consultants und Zusatzdienstleistungen buchen? Tober: Wir empfehlen ausdrücklich zusätzliche Beratung in Anspruch zu nehmen, weil die Nutzung unserer Suite nicht bedeutet, dass man sein Gehirn ausschalten kann, um aus Schrott Gold zu machen. Wie in jedem Beruf gibt es für alles Spezialisten.
eLAB: Google hat in Deutschland 90 % Marktanteil, und Eure Software setzt maßgeblich auf den Treffern von Google auf. Welche wesentlichen Veränderungen im Google Algorithmus habt ihr in diesem Jahr verfolgen können? Tober: Google ist in diesem Jahr sehr viel dynamischer geworden, die Updates sind kürzer geworden, was wir mit unserer Suite gut nachvollziehen können. Damit konnten wir beispielsweise auch sofort erkennen, dass der Wettbewerber eines Kunden schmerzhaft in seinem Marktumfeld eingebrochen ist, bevor er sich wieder erholt hat. Ansonsten hat Google enorm am eigenen Produkt gearbeitet und integriert in den Ergebnissen auch regionale Treffer über Google Maps, bei populären Ergebnissen ebenso News und Blogposts.
eLAB: Wie wirkt sich die Abhängigkeit von Google für Euer Geschäft auf Euer Produktmanagement aus? Oder anders gefragt: Findet Google das was ihr macht gut oder schlecht? Joepen: Ich bin mir nicht sicher, ob uns Google überhaupt wahrnimmt. Aber wenn, dann sollte uns Google eigentlich gut finden. Denn mit unseren neuen Funktionalitäten beleuchten wir den Gesamtzusammenhang von SEO & SEM unterstützen Google dabei, den Bieterwettbewerb von den dominanten Keywords auf den weniger umkämpften „Long Tail“ zu verlagern.
eLAB: Mit dem Mut in die Glaskugel zu schauen: Was seht ihr Google in 2009 anders machen? Tober: 2009 wird mit Sicherheit ein spannendes Jahr. Mich würde nicht wundern, wenn Google seine eigene lokale Suche noch weiter ausbaut, so dass man z.B. bei einer Suche „Audi München“ direkt konkrete Ergebnisse von Angeboten der Autohäuser bekommt, was natürlich in das bestehende Geschäft von z.B. Autoscout eingreift. Video wird eine größere Bedeutung spielen und das große Fragezeichen steht bei der personalisierten Suche. Joepen: Dabei handelt es sich um die „Wikipedia-Funktion“, bei der man Ergebnisse noch oben bzw. unten voten und auch kommentieren kann. Die funktioniert natürlich nur, wenn man einen Google Account hat. Interessant wird dabei sein, wie sich diese gesammelten Ergebnisse auf die allgemeine Suche auswirken, vor allem bei dem Risiko dass jemand mit feindseligen Absichten über ein Bot-Netzwerk einen Wettbewerber nach unten ziehen will. Google wird daher sicherlich mit viel Vorsicht diese Daten in seine „Secret Sauce“ einbeziehen.
eLAB: Wie wollt ihr Euch als Unternehmen in 2009 strategisch weiter entwickeln? Joepen: Wir wollen zum einen den Lizenzumsatz aus Software steigern und wir gehen davon aus, dass der Bedarf danach wachsen wird. Das zweite große Thema ist die Internationalisierung. Wir haben in diesem Zusammenhang unsere Fühler schon in die USA ausgestreckt, für Europa haben wir UK, Frankreich, Österreich, Schweiz und Benelux im Visier.
eLAB: Die Krise speziell in unserer Branche hat verschiedene Gesichter: weniger Umsätze als erwartet, Schwierigkeiten im Fundraising. Wie habt ihr die Weichen für das Schmalhansjahr 2009 gestellt? Joepen: Wir investieren weiter, wenn auch kontrolliert, weil wir davon ausgehen dass in wirtschaftlich schwierigen Zyklen der Bedarf an Performance-Marketing steigt … Tober: … denn SEO ist immer noch die kostengünstigste Form sich langfristigen Traffic zu beschaffen, gerade für Firmen die nicht so viel für Marketing ausgeben können. Joepen: Gleichzeitig beobachten wir den Markt sehr genau und sind in der Lage -falls nötig – auf die Bremse zu treten. Alles in allem sind wir dennoch optimistisch, stellen auch im Januar drei neue Mitarbeiter ein, gerade auch weil wir mit unserem Abo-Modell wiederkehrende Umsatzströme erzielen.
eLAB: Vielen Dank für das Gespräch und alles Gute im Besonderen für das sicherlich spannende Jahr 2009.
Dr. Horst Joepen ist seit April 2008 zweiter Geschäftsführer und CEO von Searchmetrics, Marcus Tober hat das Unternehmen 2007 gegründet und konzentriert sich mit Joepens Eintritt in der Geschäftsführung auf die Rolle des CTO.
LeWeb in Paris, nach einer kleinen Odysee durch die Stadt gut am Veranstaltungsort angekommen. Jetzt sitzt Nikesh Aurora, Head of Google Europe auf der Bühne, interviewt vom Gastgeber Loic LeMeur.
"In den letzten Jahren hatten wir eine Party, und die ist jetzt sicher vorbei", beschreibt Aurora die Krise. Es sei aber für Google eine gute Gelegenheit sich noch enger am Nutzer zu orientieren. Mit den gegenwärtigen Maßnahmen der Regierungen tue man das Menschemögliche und nach Auffassung von Aurora würden die USA schneller aus der Krise heraus kommen als Europa.
Auf die Frage, wo das "nächste Google" herkommt, ist sich der Google Manager sicher: "Von zwei Jungs aus einer Garage." Als Markt sollte man versuchen etwas zu entwickeln, welches theoretisch die 1,4 Milliarden Internet-Nutzer auf der Welt erreichen kann. Also zumindest eine Strategie für Internationalisierung von Anfang an.
Auch wenn USA nach wie vor Internet-Innovation dominieren, so sieht Aurora auch den "Rest der Welt" stärker am Drücker, im besonderen Europa, zumal der Zugang zu Start-Up Kapital zunehmend auch dort erhältlich ist.
Als eine der großen Zukunftsvision sieht Aurora ein computer-getriebendes Niederreißen von Sprachbarrieren. Usecase: Eine Deutscher und ein Spanier telefonieren in ihrer Muttersprache miteinander und mehr oder weniger in Echtzeit übersetzt "die Cloud" das Gesagte.
Wie wird man von Google gekauft. Aurora: "Man wird von Google nicht akquiriert, wenn eine Company nur gründet um von Google akquiriert zu werden." Man soll sich vielmehr auf einen echten Usernutzen konzentrieren.
Abschließende Bemerkung Auroras: "Wenn man die nächsten 12-18 Monate in Europa durchsteht, wird man noch stärker als vorher daraus hervorgehen."
Aus unserer neuerdings immer wieder gern genommenen Episode Videointerview heute eins mit Vivek Bhargava, Gründer und CEO von Communicate 2 aus Mumbai (Indien), welches ich mit ihm am Rande der EO-University in Singapur geführt habe.
Communicate 2 ist der Marktführer in Indien für outgesourcte Online-Marketing Dienstleistungen. In dem 5:39-Minuten langen Interview beschreibt Vivek, was seine Firma genau macht, worin der Kostenvorteil von Indien liegt und ob der Service auch auf die deutsche Sprache übertragbar ist. Außerdem beschreibt er seine Erfahrungen mit Google als „Mind-Reading Machine“, die man sich als Unternehmen weit über die Funktion der Suche auch als Research-Tool für Produktentwicklung zu Nutze machen kann.
Inzwischen sind alle Vögelein von der TechCrunch50 wieder artig ins häusliche Nest zurückgeflattert und dabei die Eindrücke der äußerst inspirierenden Konferenz für sich zu verarbeiten. Auch an dieser Stelle der Ordnung halber noch der Nachtrag, dass der Gewinner der Konferenz Yammer heißt, Twitter für das Unternehmen. Die US-$ 50,000 als Preisgeld in die Klassenkasse sind sicher nicht übel, aber der Turbo für die Marktdurchdringung dieses prominente Event gewonnen zu haben, ist eigentlich in Geld nicht aufzuwiegen. Gutes Fazit des Events von Thomas Knüwer (Handelblatt), einem prägenden Teilnehmer des Germanen-Stammtischs :-)
Bin ein bisschen auf den Geschmack gekommen, mit den Video-Interviews und hab‘ noch eine Konserve aus San Francisco mitgebracht. Maks Giordano, verantwortlich für Online bei der SevenOne Intermedia, einer Tochter der ProSiebenSat.1 fasst auf dem schönen Alamo Square seine Eindrücke des Events zusammen, spricht vom inhaltlichen Fokus seiner Arbeit und dem strategischen Zusammenhang mit dem TV-Kerngeschäft.
Immer wieder mal was Neues, auch auf dem eLAB-Blog. Nachdem sich das klassische geschriebene Interview an dieser Stelle ganz passabel bewährt hat, probieren wir heute mal Bewegtbild aus. Den Auftakt macht Michael Schwetje, Gründer und bis zuletzt CEO von OnVista, welches kürzlich an Boursorama verkauft worden ist. Seit ein paar Wochen ist Schwetje so was wie "Unternehmer in der Wartschleife", lässt sich für neue Ideen inspirieren und hat von daher auch nicht den weiten Weg nach San Francisco zur TechCrunch50 gescheut. Bei dieser Gelegenheit durfte ich ihn mir gleich mal greifen und im Hinblick auf seine zukünftigen Pläne interviewen.
Aus meiner Radio-Zeit bei Bayern 3 habe ich eines eingebläut bekommen: "Man kann über alles reden, nur nicht über zweieinhalb Minuten". So ungefähr kommen wir damit hin und sorry, ich sag’s gleich, für die Zitterhand. Ja dann, "Film ab":
Im Rahmen der diesjährigen Games Convention in Leipzig erhielt ich durch einen Vortrag von Prof. Gunther Rehfeld den Tipp, einmal bei Nietzsche nachzuschlagen – und siehe da, schon 1878 verfasste Friedrich Nietzsche in „Menschliches, Allzumenschliches – Ein Buch für freie Geister“ die Urprinzipien des neudeutschen Community-Buildings. Abschnitt 98 des ersten Bandes ist überschrieben mit „Lust und socialer Instinct“. Was lässt sich lernen:
Beziehungen zu anderen Menschen machen „Lust“ und zwar mehr, als wenn man alleine unterwegs wäre. – Das ist nicht neu. Jede Community lebt davon, u.a. dem Mitglied zu zeigen, dass andere Mitglieder online sind. Je größer die Masse umso attraktiver das Mitmachen.
Gemeinsames „Lustempfinden“ macht den Menschen „besser“, d.h. durch die Gemeinschaft löst sich Misstrauen gegenüber dem Anderen. - Als ob Nietzsche den mancherorts vorhandenen Seelenstriptee vorausgeahnt hätte. Wo die Lust am Kennenlernen von neuen Freunden und Wiederfinden alter Bekanntschaften „regiert“, da hat Nachdenken über Datenschutz etc. kein Platz im Kopf der Nutzer.
Das gleichzeitige Erleben und Äußern der Lust vermitteln ein Gefühl der Gemeinschaft. -Mein Profil bei xy bedeutet, ich bin dabei (Wie oft als Karteileiche und wie oft aktiv ist eine andere Frage.). Wer die Kommunikation innerhalb von StudiVZ und Co nicht nutzt, ist auch in der realen Welt gefährdet, bei z.B. Partys ausgeschlossen zu sein.
„Unlust“ wird gemeinsam abgewehrt. Aua, denn sobald versucht wird, die Mitglieder einer Community zu kommerzialisieren entsteht bei denen „Unlust“. Ob AGB-Änderungen, Targeting oder sonstige Versuche – alle stoßen auf Skepsis bei den Nutzern. Wirtschaftlich blöd, aber philosophisch gesehen klar: Das bringt mir keinen Spaß!
Warum kaufen Medienhäuser Communities und schaffen es kaum, eigene aufzubauen? Ich erlebe oft bei Community-Projekten, dass sofort und fast nur an wirtschaftliche Aspekte gedacht wird – absolut legitim, aber „unlustig“ für das gewollte Mitglied. Communities leben durch ihre Macher und zwar nicht weil man das Projekt jetzt mal bekommen hat, sondern weil man mit Herzblut an das Thema und die Gemeinschaft glaubt – Spass an der Freude hat … Fazit von Nietzsche: „Und so wächst der sociale Instinct aus der Lust heraus.“
Clay Shirky hat’s drauf einem die neue Welt zu erklären, Vergleiche zur Arbeitsplatzbedrohung der schreibenden Mönche mit Einführung von Gutenbergs Buchdruck zu ziehen oder aus dem ewigen Wirtschftsklassiker von Adam Smith “The Wealth of Nations” zu zitieren, ohne dabei klugscheißerisch zu wirken. Vor allem dabei mit "Here comes Everybody" ein Buch herauszubringen, welches den Dingen richtig auf den Grund geht und dank seiner lockeren Schreibe selbst als Strandlektüre seine Daseinsberechtigung behält.
Ja, er schreibt auch jede Menge über das was wir schon seit geraumer Zeit als „Web 2.0“ kennen und lieben gelernt haben. Er bezieht zu dem Thema jedoch verschiedene Perspektiven aus der Geschichte, Soziologie, Psychologie und Ökonomie, was dazu führt, dass er brillant das Neue mit dem Alten erklärt. Dieses Neue, was uns neuerdings im Alltag begegnet, heißt beispielsweise Wikipedia. Wäre vor 10 Jahren so ein Konzept vorgestellt worden, hätten die allermeisten es als unmöglich ins Reich der Utopie verwiesen: Die größte Enzyklopädie der Welt, von Freiwilligen in ihrer Freizeit ohne Bezahlung erstellt und kostenlos in der Nutzung. Dabei in Punkto Richtigkeit fast genau so gut wie die ewige Messlatte namens „Encyclopaedia Britannica“. Uff.
Reduzierte Transaktionskosten Möglich macht so ein Phänomen freilich „das Internet“, aber was dem Ganzen zu Grunde liegt ist die Fähigkeit hoch komplexe und hoch skalierende Projekte zu organisieren, ohne sich dabei der klassischen Instrumente einer Organisation zu bedienen. Spannend ist dabei nicht nur der offensichtliche Unterschied zwischen den Kosten, die der z.B. Verlag der Encyclopaedia Britannica für Autoren zu bezahlen hat, sondern vor allem jene, um überhaupt so ein Unternehmen organisatorisch am Laufen halten: Büros, Middle-Management, Betriebsfeier. Das erledigt Wikipedia als Plattform und Produkt in einem ganz áutomatisch auch noch. Aber was Menschen in ihrem Innersten dazu antreibt, bringt Shirky für die treffende Erklärung auf Höchtform: „Promise – Tool – Bargain“.
Promise: Neben Wikipedia ist sicherlich Linux das andere große Vorbild der Open Source-Bewegung. Und dabei begann alles ganz harmlos und klein, als Linus Torvalds 1991 in einem Forum postete, er würde als Feierabendprojekt ein Umsonst-Betriebssystem programmieren und gefragt hat welche Features sich die Leute wünschen. Außerdem könne man ihm ja gerne auch gleich beim Coden helfen. Es muss also ein wie auch immer klares, sofort eingängiges Nutzenversprechen am Anfang stehen. (Auch ein guter Tipp für den legendären "Aufzugpitch", der den "reason why" für ein neues Produkt auf den Punkt bringt.)
Tool: Das sind letztlich „wie als Macher“ gefragt, den Nutzern das richtige Werkzeug an die Hand zu geben, damit man aus der sinnstiftenden „Promise“ überhaupt in zielgerichtete Aktion treten kann. Alles, was man über Features und Usability mal gelernt hat, kann man dabei entlang des Nutzenversprechens zum Einsatz bringen. Das ist für ein Open Source Projekt mit einer gewissen Nachhaltigkeit sicher etwas anderes als für einen Flashmob, den man ad hoc per Twitter zusammen trommelt.
Bargain: Worin besteht der “Deal“ für die Teilnehmer, wenn er nicht pekuniärer Natur ist? Bei Wikipedia lautet er zum Beispiel, dass ich jeden Text editieren kann und jeder im Gegenzug meinen Text editieren kann. Diese über Prozesse gesteuerte Breitendemokratie macht Wikipedia zudem robust gegen Vandalismus, der üblicherweise innerhalb weniger Minuten repariert wird.
Beispiele für Veränderung Das Buch geht über viele Kapital weit über das hinaus, was da irgendwie isoliert im Internet geschieht, sondern beschreibt vielmehr die treibende Kraft des Internet für „collaborative action“, wo sich „der kleine Mann“ für eine Sache organisieren und sich plötzlich bei "denen da oben“ Gehör verschaffen kann. Als Beispiele nennt er eine Passagier-Initiative gegen heftige Flugverspätungen, die schließlich ein neues verbraucherfreundliches Gesetz bewirkte. Ebenso Voice of the Faithful (VOTC), die sich in der Gegend von Boston organisierten, um erfolgreich die Verschleierung von Kindesmissbrauch in der Katholischen Kirche durch US-amerikanische Pfarrer aufzudecken. Im Ergebnis sah sich auch Papst Benedikt XVI. gezwungen, während seiner jüngsten USA-Reise mit deutlichen Worten auf die Verbrechen einzugehen.
"Medienkompetenz": Leitfaden für Eltern „Here comes Everybody“ dürfte für die meisten Nutzer dieses Blogs aus professioneller Sicht ein inhaltlicher Zugewinn sein. Ich könnte das Buch aber auch allen Eltern empfehlen, deren Kinder fast schon per definitionem nie etwas anderes gekannt haben als das Internet. Das was man früher mal mit „Medienkompetenz“ beschrieben hat, also was darf das Kind wann in der Glotze anschauen und wie hilft man ihm in der Einordnung der Flimmerbilder, hat sich mit dem Internet gänzlich verschoben. Alleine schon dadurch, dass jeder „Rezipient“ im Internet auch „Produzent“ ist und sich mit anderen Gleichgesinnten zu Themen austauschen, organisieren oder zu konzertierter Aktion zusammenschließen kann. Viele Eltern breits in der Altersklasse 30-40, die selbst nicht ständig online sind, haben meinem Eindruck nach oft den Anschluss über diese neue Dimension verpasst. Clay Shirky schildert in kurzweiligem Stil, wie die Kinder von heute ticken.
eLAB (René Seifert): Du kommst gerade vom Schwimmen für Dein Triathlon-Training. Wie geht’s voran mit der Vorbereitung? Dr. Stephan Roppel: Letzte Woche hatte ich schon einen kleinen Test, der lief ganz ok. Der Ernstfall tritt Ende Juni am Schliersee ein und ich gehe mal davon aus, dass ich in meiner Altersklasse „Senioren I“ nicht Letzter werde (lacht).
eLAB : Schlagen wir uns zum Einstieg doch mal mit Begriffen und Definitionen rum: Was ist eLAB? Inkubator? Venture Capitalist? Ein bisschen was von beidem? Roppel: eLAB ist ein Inkubator, der ab und zu etwas mehr Kapital investiert als nur für die Seedphase, weil wir die Unternehmen nicht nur im ersten Jahr, sondern auch im zweiten, dritten oder vierten Jahr in der Mehrheitsposition begleiten. Im Unterschied zu einem VC wollen wir die Ventures in der Regel halten.
eLAB: eLAB ist jetzt gut zwei Jahre alt, kürzlich gab’s auch ein kleines Fest dazu. 16 Ventures sind jetzt im Portfolio. Lief diese Entwicklung nach einem genauen Masterplan ab? Roppel: Den gab es, die Entwicklung lief dann aber etwas anders ab als in den ursprünglichen Papierkonzepten.
eLAB: Was war für Dich dabei die größte Überraschung? Roppel: Konkret haben wir gelernt, dass wie die Konzepte und Projekte wesentlich früher aus dem Kernteam von eLAB heraus in eine Gesellschaft übergeben und früher das richtige Management dafür holen müssen.
eLAB: Nach dem ersten Jahr waren es rund 5 Ventures, dann dieser rapide Zuwachs auf jetzt 16. Was musste eLAB operativ und strukturell lösen, um dieses Wachstum im Griff zu behalten? Roppel: Im ersten Jahr hatten wir noch nicht so viele Aktivitäten, die wirklich in Gründungen gemündet sind. Im zweiten Jahr hatten wir dafür dann einen gut gefüllten Funnelan parallelen, frühphasigen Projekten, die zeitnah in Gesellschaften etabliert wurden.
eLAB: Welche Transformation hat eLAB durchlaufen, um von eigener Konzeptumsetzung auch ein Beteiligungsmanagement zu etablieren? Roppel: Das Beteiligungsmanagement wie auch die Beteiligungsformen für das Management als Konstrukt hatten wir von Anfang an im Blick. Allerdings hat sich gezeigt, dass für jeden Einzelfall natürlich gewisse Variationen notwendig sind. Evolutionär haben wir Lücken im Modell geschlossen, vor allem sind wir in der Umsetzung für Vereinbarungen von beteiligten Managern routinierter geworden.
eLAB: Wie musstest Du Deine eigene Sicht bzw. die Erfolgsmessung dabei anpassen, um das Geschehen im Blick zu behalten? Roppel: Es ging nicht darum, neue Ziele zu entwickeln. Klar war von Anfang an, dass wir Teil eines großen Medienunternehmens sind und mit eLAB ein Forum etablieren müssen, wo wir einen adäquaten RoI auf das eingesetzte Kapital liefern. Die Messbarkeit für den Erfüllungsgrad liegt naturgemäß bei unseren Geschäften in der Anfangsphase weiter in der Zukunft. Somit haben wir uns am Anfang angeschaut: Wie viele Projekte haben wir? Und innerhalb dieser Projekt: Kommt da irgendein User vorbei? Sind die Werbewirtschaft oder andere Kunden interessiert? Gibt es erste Umsätze? Aber dabei durften wir nicht das erstgenannte Ziel aus den Augen verlieren.
eLAB: Wie ist eLAB als Firma aufgestellt? Roppel: Wir sind bei eLAB ein Kernteam von fünf Leuten, die Projekte bzw. Firmen konzipieren, gründen und als Beteiligungen managen, manchmal auch vorübergehend in einer operativen Verantwortung. Darüber hinaus besteht für uns ein wichtiger Bereich aus Buchhaltung und Administration, was wir auch als Service für die jungen Gesellschaften anbieten; dort sind 4-5 Feste bzw. feste Freie beschäftigt. Und in den eLAB-Ventures arbeiten inzwischen ca. 60 Leute, mit wachsender Tendenz.
eLAB: Was läuft nicht so gut oder wo liegen größere Probleme? Roppel: Da sehe ich zwei Sphären: Es ist absehbar, dass in der Vielzahl von Projekten nur ein Teil, langfristig auch nur ein kleinerer Teil, wirtschaftlich erfolgreich sein wird. So schließen wir auch immer wieder Projekte still und leise, bevor sie überhaupt die Öffentlichkeit erreichen. Das bedeutet natürlich eine kleine Niederlage, weil man zunächst an diese Konzepte geglaubt hat. Für eLAB insgesamt, aber das ist „typisch Holtzbrinck“, gibt es erst mal wenig automatische Querwirkungen innerhalb der Verlagsgruppe für Kooperationen oder Austausch von Kompetenzen. Das bedeutet für eLAB-Projekte: Sie müssen sich selbst beweisen, ohne dass sie mit Ausnahme von Kapital und dem guten Namen und Kontakten auf garantierte Unterstützung von innerhalb der Verlagsgruppe bauen können.
eLAB: Welche Bedingung muss ein Konzept erfüllen, um von eLAB in den Funnel eingespeist zu werden und vor allem am Ende als Company im Markt etabliert zu werden? Roppel: Da gibt es eine Reihe von Dingen, die jeweils nicht alle erfüllt sein müssen, aber wenigstens in Teilen: Die Idee bzw. das Geschäftsfeld soll zur Verlagsgruppe von Holtzbrinck passen, was Werte und Qualität angeht. Ebenso soll eine anspruchsvolle Zielgruppe getroffen werden. Ideen sollen einen Innovationsgrad aufweisen und kein reines Me-Too Produkt im deutschen Markt verfolgen. Eine Anpassung von erfolgreichen ausländischen Konzepten ist aber völlig in Ordnung wie guut.de als bestes Beispiel zeigt. Der oder diejenigen, die sich mit dem Thema befasst haben, sollen sich alleine oder zusammen mit einem Partner die nächsten zwei bis drei Jahre zu vollem Engagement bereit erklären. Denn die Bedeutung eines kompetenten und langfristig motivierten Teams kann man gar nicht überschätzen. Und schließlich wollen wir als eLAB etwas davon verstehen, wofür das Kriterium „digitale Medien“ alleine nicht ausreicht: Wir wollen mit den Ventures auf Augenhöhe auf eine inhaltliche Auseinandersetzung hinaus; das unterscheidet uns abermals von einem reinen Finanzinvestor, so dass die Gründer auch von uns profitieren.
eLAB: Gibt es Konzepte oder Themen, bei denen Du den Zug als abgefahren ansiehst? Roppel: Communities, die eher emotional und kommunikativ funktionieren, wie zum Beispiel studiVZ, erfindet man nicht bei eLAB, wo ein Team von rationalen Menschen im Lebensalter von 30-40 Jahren arbeitet. Solche Konzepte müssen von außerhalb entstehen. Innerhalb der Verlagsgruppe verfügen wir ja glücklicherweise über Investitionsstrukturen, um eine entsprechend spätere Beteiligung zu realisieren.
eLAB: Welchen Mehrwert kann eLAB einem Unternehmer mit einem guten Konzept bieten, den ein klassischer Risikokapitalgeber („VC“) oder die Erfahrung plus Geld von Business Angels nicht liefern können? Roppel: Wir wissen inzwischen ganz gut, wie man eine Idee über eine Projektskizze zu einem Unternehmen, wenn auch einem kleinen, überführt. Das betrifft das richtige Team, seine Größe, die nötigen Budgets sowie das Netzwerk intern und extern. Wir helfen bei der Auswahl der richtigen Dienstleister, achten auf Skalierbarkeit und Effizienzen. Dann liefern wir Querschnittkompetenzen etwa in den Bereichen Online-Marketing, Entwicklung und Hosting. Ebenso haben wir uns ein Netzwerk in die Breite des Online-Marktes aufgebaut, wo ein Kompetenzaustausch schneller möglich ist als beim Einzelnen. Nicht zuletzt können wir dank unserer Strategiekompetenz die nächsten sechs Monate wie auch die längerfristigen Chancen eines Unternehmens ziemlich realistisch planen.
eLAB: Wie sieht in diesem Zusammenhang die Balance zwischen unternehmerischer Freiheit und Anbindung an eLAB aus? Roppel: In der Regel machen wir Angebote zu Services, die meistens angenommen werden, aber auch nicht immer, beispielsweise bei der Beauftragung von Dienstleistern. In anderen Bereichen wie Buchhaltung und Finanzen sind wir etwas rigider, wo wir bereits frühphasig sicher stellen, dass alle nach den gleichen Verfahren arbeiten – alleine schon um Vergleichbarkeit und Transparenz innerhalb der eLAB-Gruppe zu haben.
eLAB: eLAB hat ebenso den Anspruch, selbst Themen zu finden und daraus umsetzbare Konzepte zu etablieren. Dabei wandert das Konzept oft durch mehrere Hände. Wann ist der richtige Zeitpunkt, einen Geschäftsführer zu etablieren, der das Unternehmen mit der nötigten Kontinuität in den Markt treibt? Roppel: Grundsätzlich lassen sich zwei Fälle differenzieren. Im Ersten kommt jemand mit etwas Fertigem, was wir dann weiter begleiten. Im Anderen gibt es einen Ansatz, der aus uns selbst herauskommt, wo wir ein Thema oder eine Nische identifiziert haben, aber noch kein Produkt dazu haben. Dann holen wir uns jemanden, der dieses Produkt entwickelt.
eLAB: Wie sieht aus der Erfahrung der letzten zwei Jahre das Profil eines idealen Geschäftsführers für ein eLAB-Venture aus? Roppel: Eine Mischung aus Bill Gates und Jeff Bezos (lacht). Wir haben sehr gute Erfahrungen mit Leuten gemacht, die eine Historie in Online-Konzernen hinter sich haben, wo sie das Handwerkszeug fürs Management gelernt haben, beispielsweise bei eBay, Amazon, Yahoo! oder der Scout Gruppe. Diese Kandidaten stehen meist an einem Punkt, wo sie sich größere Verantwortung, mehr Freiheitsgrade und unternehmerische Verantwortung wünschen. Sie sind dann bereit, die gewohnte Größenordnung auf ein Start-Up zu reduzieren, einen Teil des Risikos zu übernehmen, wobei dahinter eine ganze Mediengruppe mit ihrer Finanzkraft und Nachhaltigkeit steht.
eLAB: Eine Frage, die Ihr einem verantwortlichen Unternehmer regelmäßig stellt, lautet: „Wie groß kann dieses Venture werden?“. Die gleiche Frage an Dich: Wie groß kann eLAB werden? Roppel: Wenn man weglässt, dass wir positive Seitenausstrahlungen in die Verlagsgruppe leisten, dann ist eLAB zunächst die Summe seiner Einzelteile. Zur Zeit sind das 16 Ventures, das ist schon in Ordnung, aber letztlich nicht der Maßstab. Was wir erreichen wollen sind nach drei bis vier Jahren zwei bis drei wirklich große Unternehmen zu entwickeln, die gute zweistellige Millionenumsätze erwirtschaften und gleichzeitig profitabel sind.
eLAB: Gibt es bei einem unternehmerischen Konstrukt wie eLAB bei der Skalierung eine natürliche Grenze? Roppel: Ja, die gibt es, denn wir sind eben nicht nur rein auf Inkubation fokussiert, sondern managen auch das Wachstum von jungen Unternehmen mit. Dort hat man es mit ganz anderen Management- und Budgetanforderungen zu tun. In den folgenden Reifephasen ist eLAB dafür nicht das richtige Vehikel, dazu haben wir in der Verlagsgruppe die klassischen Unternehmen und fürs digitale Geschäft die Holtzbrinck Networks.
eLAB: Die Geschwindigkeit neuer Konzepte und neuer Nutzungsgewohnheiten der User ist nicht langsamer geworden, im Gegenteil. Welches sind die heißen Themen, um die sich eLAB demnächst noch kümmern muss? Roppel: Ich hatte die Ehre vor zwei Wochen an der Google Zeitgeist in London teilzunehmen, einer hochkarätigen Veranstaltung mit Teilnehmern aus Medien und Wissenschaft, wo man über die Welt im Allgemeinen und die Internet-Welt im Besonderen sprach. Dabei waren die großen Themen zum einen der Sprung, den Bewegtbild derzeit in alle digitalen Spielfelder vollzieht. Auf Produzentenseite hat inzwischen in der westlichen Welt fast jeder ein Handy mit Videofunktion und in der Distribution verfügen wir endlich über die nötigen Bandbreiten. Konkret stellt sich die Frage, wo man Video in bestehende Modelle integriert, beispielsweise bei unserer Ratgeber-Plattform gutefrage.net in Form von „How To“-Videos. Zum anderen stehen wir erst ganz am Anfang, wie User Generated Content und redaktionelle Inhalte zusammenspielen, von Empfehlungen bis hin zur Qualitätssicherung. So etwas ist ja ein klassisches Verlagsthema, wo wir mit unserem Verständnis an der Schnittstelle sitzen und geeignete technologische und „redaktionelle“ Ansätze zur sinnvollen Moderation entwickeln werden.
eLAB: Vielen Dank für das ausführliche Gespräch und alles Gute beim weiteren Trainingspensum.
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Foto: Horst Joepen (links) und Marcus Tober
Clay Shirky
