Dieser Tage stolperte ich über diesen hervorragenden Denkanstoß aus dem McKinsey Quarterly “What will shape the wireless Internet?” (Gratis-Registrierung erforderlich) In der Tat die richtige Frage zum richtigen Moment. Vor nicht allzulanger Zeit im Jahr 2000 mit den UMTS-Versteigerungen und noch mehrfach zwischendrin kam man sich ja vor wie auf der Besuchertribüne von Cape Caneveral. Der Countdown läuft mit noch 30 Sekunden, 29, 28 … und wird dann wieder einmal abgebrochen. Die gefühlte Zuversicht “Jetzt muss es doch bald losgehen” zieht sich schon fast ein Jahrzehnt. Aber jetzt wirklich, die Zeichen mehren sich, jetzt geht’s los, jetzt geht’s los! :-)
Der Artikel wirft die relevanten Aspekte nacheinander auf:
Wird mobiles Internet der Ersatz fürs Kabel? Im Augenblick nutzen 90 % der mobilen User weniger als 2 GB pro Monat. Damit kommen die meisten per Kabel nicht wirklich weit. Daher ist diese Transformation bezogen aufs Datenvolumen noch Kaffeesatzleserei.
Kommt das mobile Internet von der Leistung an das fest Verkabelte heran? Im Augenblick noch nicht, wenn man sich so die mobilen 2 MBit/s im optimistischen Fall anschaut. Witzigerweise merken die Telcos, dass der Traffic aber so stark steigt, dass das nächste technische Upgrade für mehr Bandbreite bald angezeigt scheint.
Wo gehen die Nutzer für den besten Content und besten Applikationen hin? Darüber könnte man alleine schon ein paar Doktorarbeiten schreiben. Auf jeden Fall gehen sie nicht in den mobilen “Walled Garden”, den sich die Telcos seinerzeit bunt ausgemalt haben, der aber menschenleer geblieben ist. Obwohl das iPhone eines der lästigsten Probleme der mobilen Nutzung, nämlich sich Webseiten anzeigen zu lassen, halbwegs brauchbar gelöst hat, heben mobile Apps ab wie eine Rakete. Aber das Rennen ist mit den Aktivitäten von Nokia, Google und Microsoft noch alles andere als entschieden.
Über welche mobile Internet sprechen wir eigentlich? Gute Frage, so selbstverständlich wie “das von den Mobilfunkbetreibern” lautet die Antwort nicht. WiFi bekommt gerade durch das iPhone, aber auch andere Smartphones, erheblichen und unerwarteten Aufwind, wie Om Malik treffend beobachtet.
Wie sieht das Geschäftsmodell aus? In Sachen Zugang gibt es die klassischen Formen, auch in gemischter Ausprägung, Flat-Fee bzw. Datenvolumen. Das Modell “Flat” hängt wie auch im Kabelnetz immer bei den Extrem-Saugern durch, die weit überdurchschnittlich die Netze verstopfen, aber deswegen auch nicht mehr zahlen. Umgekehrt ist “Flat” ein prima Verkaufsargument, weil man ohne geistige Blockade mobil ins Internet geht. Datenvolumen kann auch richtig teuer werden, wie ich neulich in China durch selbst verschuldetes zügelloses Datensurfen zum Auslandstarif feststellen durfte. Paid Content ist der ewig tote Leichnam im Kabelnetz, scheint aber bei Applikationen für z.B. das iPhone eine gewisse Wiederauferstehung zu erleben. Medienzar Rupert Murdoch hat beispielsweise angekündigt, mobilen Zugang fürs iPhone und den Blackberry beim Wall Street Journal kostenpflichtig zu machen. Die Mischung aus Gratis-Apps und solchen zur Bezahlung ergibt ein neues Geschäft wo sich inzwischen auch schon sehr viele Developer tummeln.
Ein paar Fragen, mit denen man gerade mal an der Oberfläche kratzt. Freue mich über jeden gedanklichen Impuls.
Ein paar Zeilen wollte ich noch von einem ersklassigen Event Anfang der Woche in München nachtragen: Das Global India Business Meeting in München, veranstaltet von Frank Richter, der sich nach seiner Zeit als Director für Asien beim World Economic Forum mit seiner Firma Horasis 2005 selbständig gemacht hat.
Mit über 200 Teilnehmern aus Indien, der indischen Diaspora, dem nahen Osten und Europa ging es um den Stand der Weltwirtschaftskrise, Globalisierung und Opportunities für Unternehmer im Kontext Indien. (Alle Bilder vom Event hier bei Flickr.)
Der indische Wirtschaftsminister Anand Sharma verwies in seiner Dinner Speech darauf, dass Indien nicht zuletzt dank einer restriktiven monetären Politik von dem direkten Effekt der Finanzkrise weitgehend verschont geblieben sei. Bei den Exporten habe das Land jedoch sehr wohl die zurück gehende Nachfrage zu spüren bekommen. Alles in allem sei man dank eines starken Binnenmarktes optimistisch, in diesem Jahr ein Wachstum von 6 bis 7 % zu erzielen. Mit einem frischen Mandat nach den Neuwahlen in Indien, aus denen die Regierung gestärkt hervor gegangen ist, müsse man vor allen Dingen ein “inklusives Wachstum” der 70 % auf dem Land lebenden Bevölkerung gewährleisten.
Gerhard Cromme, Aufsichtsratchef von Siemens und ThyssenKrupp, sprach über die Erfolgsfaktoren aus seiner langjährigen Management Erfahrung:
Lokale Präsenz: Indien kann man nicht aus dem Ausland “fernsteuern”, man muss sich vor Ort auf das Land einlassen und schnell Netzwerke aufbauen.
Lokale Mitarbeiter: Eine rein aus Expats bestehende Führungsmannschaft beißt auf Granit, frühzeitig sollte man indisches Personal einstellen und in Punkto Karrierechancen systematisch zu höheren Aufgaben entwickeln.
Geduld: Schnell geht in Indien gar nichts, manchmal steht alles still, und plötzlich passiert’s dann doch ganz schnell wenn man am wenigsten damit gerechnet hat.
Deckt sich nach über 5 Jahren Indien voll und ganz mit meiner Erfahrung. In einem anderen der äußerst intimen “Boardroom Dialogues” frage ich die CEOs von der beiden indischen IT-Riesen Infosys Kris Gopalakrishnan (links im Bild) und von Wipro Girish Paranjpe (rechts), welche Art von Dienstleistung ihre Unternehmen wohl in 5 Jahren anbieten würden. Vor allem getrieben durch technologischer Innovation, wo Informatiker heute mit Hilfe von Open Source Stacks und Frameworks wie Ruby on Rails um ein Vielfaches effizienter Software entwickeln können sind als noch vor einigen Jahren.
Die Antwort war wirklich sehr interessant: Bisher arbeiten indische IT-Outsourcing-Firmen als reine Dienstleister auf Time- und Material-Basis in der Programmierung. Die beiden CEOs sehen die nächsten Schritte auf der Wertschöpfungskette in den Betrieb ganzer Business Anwendungen (z.B. in der Cloud) für einen Kunden. Dies kann sogar eine Beteiligung an Transaktionen zu den Kunden des Kunden bei diesen Anwendungen mit sich bringen. Insofern wäre der Integrationsgrad der indischen Firmen ein deutlich höherer, sie würden das Entwicklungsrisiko vorneweg mittragen, um anschließend direkt am Erfolg zu partizipieren. Beide waren sich aber einig, dass eine solche Transformation nicht von heute auf morgen geschieht und alte und neue Modelle über lange Zeit co-existieren werden.
Außerdem: Kam das Geschäft für die indischen Outsources bisher vor allem aus den USA, Großbritannien und noch ein bisschen aus Kontinentaleuropa, so sehen die Firmen wie Infosys und Wipro ihr Wachstum in neuen Märkten wie China, Südamerika und sogar Afrika. Die Anforderungen an Funktionen und Features seien dort sicherlich rudimentärer als bei Kunden in reiferen Märkten, aber in Punkto Volumen scheint sich dort eine große Opportunity aufzutun.
Klingt nach dem nächsten Kapitel Globalisierung, zu dem einem das Global India Business Meeting einen sehr kompakten Eindruck in hochkarätiger Besetzung verschafft hat.
Konstantin Guericke ist ein deutscher Unternehmer, der seit 25 Jahren in den USA lebt und dort als Unternehmer unter anderem LinkedIn und in 2007 jaxtr (mit-)gegründet hat. Timo Heuer hat ihn auf der Next in Hamburg getroffen und in einem 10-minütigen Interview zu einer Reihe von spannenden Themen befragt:
Gründe für den weltweit einzigartigen Erfolg des Clusters Silicon Valley
Unternehmerstrategien für den Aufbau einer wirklich globalen Firma und Finanzierungsvoraussetzungen der großen US-amerikanischen VCs
Chancen von LinkedIn im deutschen Markt
Jaxtr als Mischung aus Internet- und Telekommunikationsunternehmen
Guerikes Motivation als Unternehmer und sein Appetit für nutzerzentriertes Internet, zunehmend aber auch Dienste, die per Sensoren Daten automatisch sammeln und daraus etwas Nützliches machen.
Ungeschoren kommt durch diese Jahrhundertkrise keiner, und muss man sich nicht weiter wundern, dass auch oder gerade Luxusmarken und ihre Premienprodukte von der Depression betroffen sind, wie der Economist in diesem anschaulichen Artikel “Bling for a Budget” schreibt.
A dramatic estimate of the decline during the holiday season was made by SpendingPulse, part of the MasterCard credit group, which calculated that luxury-goods spending between November 1st and December 24th 2008 was down 34% year-on-year. Bain thinks the first half of this year will also look grim.
Was tun, wenn bei der kaufkräftigen Klientel der Markengeldbeutel nicht mehr so locker sitzt und man gleichzeitig seine Positionierung als Premium-Produkt nicht durch einfache Preissenkungen vor die Hunde gehen lassen will? Auch da macht Not erfinderisch, wie ich neuerdings in Angeboten in meinem E-Mail Fach erkennen kann. Im Großen und Ganzen sind es zwei Strategien, die in Variationen oder auch Mischformen zur Anwendung kommen:
1. Mehr zum gleichen Preis: Um die Hoheit über die Premiumpreise zu behalten und nicht wie der billige Jakob dazustehen, wird nicht à la Aldi über Preise argumentiert, sondern über mehr Leistung zum gleichen Preis. Oder auch wie die Angebote von der Morgans Hotelgruppe über ein Guthaben aus heiterem Himmel von $75, welches man sich auf den Preis anrechnen lassen kann.
Richtig einfühlsam bis geradezu empathisch kommen einem die Packages vom Ritz-Carlton entgegen, wo man die Ansprache um die Aussage à la “wir sitzen alle in einem Boot” anreichert.
2. Zeitlich eng begrenzte Specials: Wenn man über den Preis argumentieren muss, weil man wie Fluggesellschaften seine Leerkapzitäten sonst gar nicht los kriegt, muss man der Mangelverwaltung wenigstens den Anschein von gaaaanz außergewöhnlich und vor allem nur gaaaanz kurz erhältlich verpassen. Unter dem Titel “Lufthansa Indien wird 50″ werden derzeit starke Angebote zu Schleuderpreise rausgehauen (auch wenn das natürlich keiner so sagt, bei Lufthansa zumindest nicht).
So kommt man einschließlich Steuern und Gebühren für umgerechtet EUR 1500 in der Business Class von Indien nach Europa und wieder zurück, wofür man sonst mindestens EUR 2,200 hinblättern muss. Noch krasser fällt der Unterschied bei Reisen in die USA aus: Was sonst mindestens EUR 5,500 in der Business z.B. nach San Francisco kostet, geht für EUR 2,280 her, inklusiver voller Meilen. Allerdings, und da sind wir beim “Trick”: Das Angebot wurde gestern angekündigt und endet morgen (8. Mai) auch schon wieder – freilich auch mit dem obligatorischen Zusatz der “wenigen begrenzten Plätzen”.
Austrian Airlines hat neulich was ganz Ähnliches gemacht: Für immerhin einen Buchungsphase von 2 Wochen konnte man für EUR 999.- in der Business Class von Wien nach Peking, Delhi, New York oder Washington. Die Strecken müssen bis 15. September abgeflogen werden müssen. Allerdings was das Fenster zur Buchung zwischen 17. und 30. April auch nur ganz kurz geöffnet.
Mal wieder eine kleine Buchbesprechung an dieser Stelle, gerade auch weil Jeff Jarvis’s Buch “What would Google do” als Teil des Strategieprozesses für eine eLAB-Beteiligung dient. Die Übersetzung gibt’s unter “Was würde Google tun“.
Einen ganz guten Eindruck bekommt man, wenn man mal durch die Stichworte in der Präse von Jarvis hier durchflippt.
Im ersten Teil geht das Buch auf das grundsätzliche andere Erfolgskonzept von Google ein: Dem User eine weiße Seite mit einem Suchschlitz anbieten, hinter dem sich die komplexeste Technologie überhaupt verbirgt und die vor allen Dingen einfach nur funktioniert. Dazuhin für den Nutzer völlig umsonst ist, wobei es Google gelungen ist “durch die Seitentür” ein Geschäftsmodell drumherum zu stricken. Aber es geht auch über www.google.com als Dienst hinaus. Neue Prinzipien, die bestehende Paradigmen über Bord geschmissen haben.
Allen voran, die Weitsicht sich nicht an sein Produkt zu klammern, sondern an den richtigen Stellen distribuiert zu denken und zu handeln.(Im Gegensatz dazu bezeichnet Jarvis Yahoo! als die letzte Media Company nach altem Zuschnitt, die versucht allen Traffic zwanghaft im eigenen Portal zu halten. Google dagegen stellt seine Maps, Google Analytic, seine Suche auch zur Einbindung auf anderen Seiten gratis zur Verfügung, setzt damit einen Fuß in die Tür und findet bespielsweise durch AdSense eine äußert lukrative Form der Kommerzialisierung.
Im zweiten Teil geht es um die gesellschafspolitische Dimension, die mit der Transpararenz von Google aber auch mit der eleganten Organisation unserer sozialen Beziehungen dank Diensten wie Facebook einhergeht. Die Zeit von Privatheit sei vorbei – endgültig. Sehe ich ganz genau so und hab mich deswegen schon vor rund 4 Jahren entschieden, meine Online-Präsenz lieber selber offensiv in die Hand zu nehmen bevor es andere tun ;-) Ganz sympathisch fand ich in diesem Zusammenhang auch sein Zitat “The age of openness is the age of forgiveness.”
Im dritten Teil nimmt sich Jarvis eine Reihe von Branchen vor und wendet die Google-Prinzipien auf unter anderem die Luftfahrtindustrie, Banken, Automobil an. Der Aspekt, dass Intermediäre zum Untergang verdammt sind, weil direkte Beziehungen zwischen Produkt und Kunde immer besser seien, findet sich ebenso oft wie “wisdom of crowds” durch smarte statistische Datenanalyse. Die Erkenntnisse daraus ließen personalisierte Angebote zu ebenso wie weiterführende Erkenntnisse für den Kunden, was seine künftigen Kaufentscheidungen angeht.
Schließlich empfieht er jedem Dienst, die heimlichen Mauern zwischen den singulären Kundenbeziehungen zu Gunsten von Communities aufzugeben, die – wenn das Produkt stimmt- zu regelrechtem Fanpotenzial entwickeln können (siehe Harley Davidson als Erfolgskonzept). Beeindruckend fand ich auch sein Kapitel über den Veränderungsdruck, den Parteien, Regierungen und ganze Staatsgebilder durch diese “Disitermediation” im Rahmen von Government 2.0 erfahren werden.
Ich würde dem Buch auf der 5-er Skala vier Punkte geben und kann die 240 Seiten mit gutem Gewissen empfehlen. Manchmal wirkt der Bogen zu Google etwas gewollt, liegt wohl am knackigen Titel und lässt bei allem Respekt vor Googles Leistung, die kollektive Errungenschaft der ganzen Internet-Community außer acht. Beim Internet kennt sich Jarvis zweifelsfrei sehr gut aus, wenn er sich dann aber Branche für Branche vornimmt, wirkt das eine oder andere ein wenig nach halbgarem Halbwissen. Alles in allem aber wie wir in Bayern sagen: “Basst scho”, vor allem auch weil Jarvis (ohne bestochen worden zu sein) Holtzbrinck eLAB als Erfolgsmodell für Innovation bezeichnet, die unabhängig vom bestehenden Geschäft des Stammhauses gewollt ist.
Für raue Zeiten wie diese muss man für neue Geschäftskonzepte sicherlich noch ein paar “Reality Checks” mehr durchlaufen, bevor man sich mit vollem Elan ins Getümmel der Umsetzung stürzt. Nach allem was ich in den letzten Monaten gelesen, auf Konferenzen gehört und im direkten Gespräch mit klugen Menschen aufgefangen habe, bedeutet die Krise für viele Unternehmen eine Zeitenwende im Umdenken, Umstrukturieren und organisatorisch ganz neu Aufsetzen. Aber alleine ohne erfahrene Hilfe schaffen sie es nicht. Und da tut sich ein Riesenpotenzial für a G’schäftle auf.
Gary Hamel: “The Future of Management”
Im Kern geht’s um ein Phänomen, das eigentlich so offensichtlich ist, aber dennoch so selten in unseren Wahrnehmungskreis gerät. Dazu fand ich das Buch von Gary Hamel „The Future of Management“ extrem erhellend und kann es jedem, der sich für Innovation und Unternehmensorganisation interessiert, wärmstens an Herz legen. Nämlich: Was haben wir in den letzten 100 Jahren an Innovation auf den Ebenen Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse erlebt. In ein Flugzeug steigen ist so selbstverständlich wie bei Amazon ein Buch bestellen, aus Firmensicht verschiedene Zahlungssysteme managen oder neuerdings aus einem Wust von Daten Analysen fahren und die Ergebnisse für viel Geld verkaufen.
Aber was sich gar nicht geändert hat, ist die Art und Weise was die Architektur von Unternehmen im Innersten zusammenhält: Mit welcher Selbstverständlichkeit wir unter Management ein „oben“ und ein „unten“ in einer hierarchischen „Command & Control“-Struktur verstehen. Wo der, der an der Spitze steht, der vermeintlich Klügste ist und mit teils Sonnengott-ähnlicher Verehrung um ein Signal für den rechten Weg angebetet wird. Hamel darüber was passiert, wenn den Weg sich als der Falsche erweist:
Indeed, it often appears as if large companies have borrowed their change model from poorly governed third-world dictatorships, where the only way to change policy is to depose the despots.
Was auf der Strecke bleibt, ist ein unendlich hohes Maß an ungenutzter Kreativität, die Vernachlässigung des Wissens von den Leuten „an der Front” (=beim Kunden) und ein systematisches Abtöten von Leidenschaft bei Angestellten, die nur in ihrer eng definierten Jobbeschreibung funktionieren sollen.
Geschäft führen vs. Innovation forcieren
Das Problem für das Unternehmen wächst dann – wie Hamel anschaulich beschreibt – zu einem Existenziellen aus, wenn alle Kräfte in einem Unternehmen nur auf das Trimmen von Effizienz im bestehenden Kerngeschäft gerichtet. Dieses aber gerät irgendwann in den Abschwung des ganz normalen Produktlebenszyklus gerät, während parallel dazu nichts Neues, Starkes, Verteidigbares von unten nachwächst. Und dafür macht er die bestehende Praxis von Management verantwortlich, die eben nicht den Rang eines Naturgesetzes besitzt, sondern vielmehr auf das Resultat geistiger Trägheit zurück geht.
Als Beleg für Systeme, die aufgrund ihrer selbstorganisierten Struktur viel robuster und überlebensfähige sind, nennt er die Biologie für ihre Vielfalt („Darwian selection doesn’t need Senior Vice-Presidents“, geil was :-); Märkte für ihre Flexibilität, Demokratien für ihren Aktivismus, Glaube für seine Sinnstiftung und Städte für ihre kreative Kraft.
Internet-Branche als Katalysator für den Wandel
Warum ich glaube, dass wir Internet-Aktive im Besonderen geeignet sind, anderen diesen nötigen Wandel im Rahmen eines Beratungs-Geschäftsmodelles zu vermitteln? Weil wir durch die Art und Weise des Web 2.0 die Prinzipien verinnerlicht haben, wie eine netzwerkartige Form von Wertschöpfung funktioniert. Nach 250 Seiten kommt Hamel mit Hinweis auf die „architecture of participation“ zur Schlussfolgerung „The Web is the new technology of management“ und „The power of the internet lies in its capacity to facilitate coordination without the stultifying effects of hierarchy and bureaucracy.” Dafür nennt er folgende Kriterien:
• Everyone has a voice.
• The tools of creativity are widely distributed.
• It’s cheap and easy to experiment.
• Capability counts more than credentials and titles.
• Commitment is voluntary.
• Power is granted from below.
• Authority is fluid and contingent on value-added.
• The only authorities are “natural” hierarchies.
• Communities are self-defining. Individuals are richly empowered with information.
• Just about anything is decentralized.
• Ideas compete on equal footing.
• It’s easy for buyers and sellers to find each other.
• Resources are free to follow opportunities.
• Decisions are peer-based.
Klingt “uns” so einigermaßen vertraut, geh aber mal mit solchen Ideen zur Deutschen Bank, zu Siemens oder zum Daimler rein. Da weht noch ein ganz anderer Wind, wo man sicherlich Diskussionen ob Angestellte während der geheiligten Arbeitszeit Facebook verwenden dürfen, im Zweifelsfall mit „nein“ bescheidet. Gleichzeitig dämmert es solchen Firmen auch so langsam, dass sie etwas ändern müssen, sofern sie auch in Zukunft weiter vorne oder überhaupt mitspielen wollen.
Cisco macht’s vor
Eine Company, die zur Abwechslung den Schuss laut und deutlich gehört hat, ist Cisco. Neulich in Mumbai auf einer Konferenz erläuterte der äußerst dynamische CEO John Chambers, dass man es dank einer systematischen Kulturrevolution in Richtung Web 2.0 geschafft habe, die Anzahl von übergreifende Prioritäten zwischen 2001 und heute von 1, dann auf 2 und jetzt auf eine Schlagzahl von 26 zu erhöhen.
Messen kann und soll man ja alles, und parallel dazu hat Chambers gezeigt wie sich die Anzahl von firmenrelevanten YouTube-Videos und Nutzern bei Cisco dazu verhält.
Im konkreten Anwendungsfall für eine der 26 Prioritäten “Small Business Council” nennt er dabei folgende Bereiche, denen die Anwendung der neuen Prinzipien zu Gute kommt.
Die Wissenschaft tickt in die gleiche Richtung
Aus einer zugegebenermaßen abstrakten Ebene erleben wir auch in der Wissenschaftstheorie einen Gleichklang dazu. In diesem spannenden TED-Video beschreibt der Physiker Lee Smolin, wie sich das Wesen der Erkenntnis von der Annahme eines Absoluten hin zu einer Betrachtung ausschließlich relativer Bezüge von Objekten zueinander verändert hat. Auch er zieht Parallelen zur systemischen Funktionsweise von Demokratien:
McKinsey darf auch nicht fehlen ;-)
Auch an McKinsey geht der Krug nicht vorbei, in diesen lesenswerten Aufsatz „Six ways to make Web 2.0 work“ hat die Unternehmensberatung mal ein wenig herumgefragt, was bei der Einführung dieser Konzepte und ihrer Tools (Wikis, Blogs, Foren, Twitter etc.) gut und nicht so gut lief und haben das in sechs Leitsätze eingedampft:
1. The transformation to a bottom-up culture needs help from the top.
2. The best uses come from users—but they require help to scale.
3. What’s in the workflow is what gets used.
4. Appeal to the participants’ egos and needs—not just their wallets.
5. The right solution comes from the right participants.
6. Balance the top-down and self-management of risk.
Geschäftsmodell Entreprise 2.0-Beratung
Ein Beratungsmodell für Kunden, die sich in diese Richtung wandeln müssen und wandeln möchten, sollte zweierlei mitbringen: Zum einen die Fähigkeit, tief greifend kulturell zu vermitteln worum es bei diesen Prinzipien geht, dabei die Glaubwürdkeit samt Autorität mitbringen bisher selbstverständliche und nie reflektierte Praktiken durch die ganze Organisation in Frage zu stellen. Zum anderen, im eindeutig nachgelagerten Schritt, die entsprechenden Tools zu empfehlen, zu implementieren und nachzujustieren, um das neue Management-Gerüst zu „enabeln“. Und wer schlau ist, baut noch eine Art „Meta-Layer“ als Dashboard über die eingesetzten Technologien, was dank Lizenzen einen wiederkehrenden Erlösstrom für ein skalierbares Geschäft ermöglicht.
Weswegen ich hier darüber schreibe, eLAB oder ich es nicht einfach selber machen? Bin dran :-) Allerdings: Der Markt ist riesig, wir stehen ganz am Anfang und zunächst muss noch das sprichwörtliche Problembewusstsein geschaffen werden.
Oder wie ein afrikanisches Sprichwort sagt: „If you want to go fast, go alone. – If you want to go far, go together.”
Innovation zeichnet sich unter anderem darin aus, dass man eine Betätigung als geschmeidig wahrnimmt, die vorher nur über Behelfswege zu erledigen war. Oft trifft einen die Erkenntnis erst, wenn man in der selbstverständlichen Nutzung des Neuen fassungslos auf das Alte zurück blickt und sich fragt, wie man sich so lange mit so einer Krücke herumschlagen konnte.
So ein bisschen kommt mir das bei der smarten neuen Buchungsengine von Reise.de (ein eLAB-Venture) vor. Irgendwie konnte man seit es das Internet gibt, online Reisen recherchieren und auch buchen. Aber irgendwie ist nicht unbedingt elegant. Das was Geschäftsführer Jörg Burtscheidt und sein Team auf die Beine gestellt haben, ist ein perfektes Beispiel für erfolgreiche inkrementelle Innovation.
Indem man sich nämlich aus seiner Kernkompetenz „Reisen online“ analytisch anschaut, wo der Schuh drückt und dann mit viel Hingabe zum Detail aus hoher Komplexität eine einfache Lösung erarbeitet. Was kann die neue Engine von Reise.de, die letzten Freitag live gegangen ist, was andere bisher nicht können?
In einer Abfrage bekommt man im Rundumschlag Ergebnisse von Low Cost-, Charter- und Linienflug-Airlines plus offenen Einzelkontigenten von Reiseveranstaltern. Sortiert wird per default nach den günstigsten Tarifen.
Man ist dennoch nicht wie bisher üblich auf Hin- und Rückflug von einem Anbieter festgelegt, sondern die intelligente Logik erlaubt einem (wo möglich) beliebig zu kombinieren. Das kann sich positiv auf den Preis, in jedem Fall aber auf die Flexibilität von Flugzeiten auswirken.
In der linken Spalte erlaubt ein Filter, individuelle Parameter wie Reiseklasse, Anzahl der Reisenden oder Flugzeiten einzugeben oder auch jederzeit in der laufenden Suche nachzujustieren.
Auch wenn der Klassiker von München nach Malle immer wieder gerne genommen wird, so kann Reise.de auch Inlandsflüge in den USA oder zum Beispiel meine beliebte „Rennstrecke“ zwischen Bangalore nach Mumbai.
Die Preise sind Endpreise, die man wirklich zu bezahlen hat, und nicht irgendwelche Lockangebote, die einem kurz vor der Kasse durch versteckte Steuern und Gebühren vergällt werden.
Saubere Arbeit. Wer demnächst eine Reise vorhat, gerne einfach mal ausprobieren. Hier gibt’s auch ein Widget für Windows Vista zum Download. Jörg freut sich über eine Buchung, mindestens ebenso auch über Euer Feedback für laufende Produktverbesserung unter joerg.burtscheidt [at] poolside-reise.de
Dass wir in einer globalisierten “Flat World” leben, hat sich auch hierzulande einigermaßen herumgesprochen. Frag nur mal woher die aktuelle Finankrise und Rezession herkommen. Aber das Rad steht niemals still und wer sich auf den letzten Stand des Geschehens bringen möchte, dem kann ich zwei Bücher empfehlen, die ich über Weihnachten und Neujahr gelesen habe.
Das eine stammt von Robyn Meredith, Asien-Korrespondentin für Forbes und heißt mit Blick auf die aufstrebenden Supermächte Indien bzw. China “The Elephant and the Dragon“. Das Buch geizt nicht an ausgiebig recherchierten Zahlen und Fakten, dabei wirkt es in gut 200 Seiten kompakt, stellt vor allem Dingen dabei einen schlüssigen Gesamtzusammenhang dar. Noch dazu ist Meredith eine exzellente Journalistin mit einer erfrischenden Schreibe, wo einem mit vielen Szenen, Beispielen und Zitaten auf keiner Seite langweilig wird.
“The Elephant and the Dragon” beginnt mit einem wichtigen historischen Abriss beider Länder, wie eine fehl geschlagene Politik von Maos Kulturrevolution bzw. Nehrus Autonomiewahn die beiden größten Volkswirtschaften des 17. Jahrhunderts in die Isolation und seine Einwohner in bittere Armut getrieben haben. China erlebte mit Deng Xiaoping 1978 zaghafte Schritte einer Reform, in Indien ging es 1992 am Rande des Staatsbankrotts unter der Ägide von damals Finanzminister und heute Ministerpräsident Manmohan Singh zwangsweise recht plötzlich.
Aus unterschiedlichen Ausgangslagen ergaben sich zwei unterschiedliche Wege des Aufstiegs: China investierte heftig in seine Infrastruktur und baute sich systematisch zur Weltfabrik mit unschlagbar günstigen Arbeitskräften aus. Indiens Infrastruktur ist auch heute noch ein totales Desaster, allerdings verfügte das Land von jeher über gut ausgebildete Ingenieure, die zudem mit Englisch aufgewachsen sind und die Voraussetzung für renommierte Firmen wie Infosys geschaffen haben.
Mit dieser Initialzündung konnten die Räder der beiden Volkswirtschaften zunehmendes Momentum aufnehmen und in den letzten Jahren im Bruttosozialprodukt mit 9 Prozent in China und 7 Prozent in Indien wachsen. (Schau mer mal wo wir in diesem annus horribilis 2009 landen.) Vor allen Dingen haben beide Länder einen attraktiven Binnenmarkt entwickelt, in dem plötzlich auch Luxusfirmen von Mercedes bis Luis Vuitton nicht außen vor bleiben wollen. Das Buch bleibt immer schön am Ball zu schildern, was dieser Aufstieg konkret bedeutet, anschaulich beschreibt Meredith im Kapitel “The disassembly line” welche vielen Stationen ein Faden aus Frankreich zu verschiedenen Fabriken in China durchläuft, bis am Ende der Designerpulli in der amerikanischen Boutique liegt. Oder wie die Komplementariät der Kompetenzen von Indien und China in der Wertschöpfung vom iPod aussieht: Patent aus Hyderabad (Indien), Fertigung in China und Kundendienst wiederum aus dem indischen Call-Centre.
Wie man aus unternehmerischer Sicht mit den neuen Verhältnissen klar kommt und aus möglichen Bedrohungen Chancen für sich macht, beschreibt das zweiter Buch im Globalisierungs-Doppelpack: “Globality – Competing with Everyone from Everywhere for Everything“, die Autoren sind drei Partner der Unternehmsberatung Boston Consulting Group. Der Titel ist Programm uns stellt zunächst die Ausgangslage her: Durch effiziente Logisktikketten und schnelle Datenleitungen stehen plötzlich mit Ländern wie eben Indien, China, aber auch Brasilien und Russland gut 2 Milliarden zusätzlicher Player auf dem globalen Spielfeld.
Wie man sich diese veränderten Rahmenbedingungen als etabliertes Unternehmen oder auch als Start-Up zu nutze machen kann, beschreiben die drei Berater in nicht ganz so plastischen Worten wie die Vollblutjournalistin Merdith von oben. Aber die Kameraden sind zweifelsfrei viel herumgekommen und haben in 270 Seiten ihre ganze praktische Erfahrung sowie zahlreiche Interviews mit Spitzenmanagern zusammengetragen.
Konkret haben sie dabei diese sieben Leitlinien entwickelt, mit denen man im globalen Markt bestehen kann, und zwar auf allen Ebenen der unternehmerischen Akivität, von Sourcing, Personal, Fertigung, Vetrieb bis zur Distribution:
Minding the Cost Gap: Substitution von teueren Maschinen durch mehr manuelle und kostengünstigere Arbeitskraft, Vereinfachung und somit Verbilligung von Produkten (“weniger ist mehr, siehe auch Blue Ocean Strategy) und Mut zur Riesenskalierung der Firma.
Growing People: Die Märkte für qualifizierte Arbeitskräfte sind auch in diesen Ländern zunehmend ausgetrocknet. Erfolg hat nur, wer nicht nur schnell heuert, sondern langfristig sein Humankapital für schnelles Wachstunm entwickeln und frühzeitig Verantwortung an junge Mitarbeiter übergibt.
Reaching Deep into Markets: Neue Produktkategorien für neue Märkte entwickeln und dabei ein Gespür für die Zahlungsbereitschaft seiner Kunden entwickeln, Lokalisierung von Produkten, Distribution unter oft chaotischen Bedingungen in den Griff bekommen und auch an attraktive B2B-Modelle denken.
Pinpointing: Siehe oben bei “The disassembly Line”, bedeutet die Wertschöpfungskette auseinanderzunehmen und sie im Raum-Zeit-Kontinuum neu zusammenzusetzen, wo man den besten Qualitäts-Preis-Mix gemanagt bekommt. Kann in diesem Zusammenhang auch mit sich bringen, das Geschäftsmodell neu zu erfinden.
Thinking Big, Acting Fast, Going Outside: Skalierung, Aufbau von Marken (siehe Lenovo) und systematisches Schließen von Kompetenzlücken durch Akquisitionen oder Partnerschaften.
Innovating with Ingenuity: Die Ideen von anderen auf neue Märkte anpassen, genau das hat China in der ersten Phase des Aufschwungs stark gemacht. Und dazu schnelle “radid fire”-Innovation als Unternehmenskultur.
Embracing Manyness: Globale Präsenz, lokales Flair und Polyzentralismus. Letzteres bedeutet, dass die klassisch postkoloniale “Haupverwaltung” (=Headquarter) ausgedient hat.
Wenn man sich in Zeiten von knapper Zeit für eines der Bücher entscheiden müsste: Keine Ahnung, hängt davon ab, worauf man sein Interesse legt. Wer sich einen Überblick über den Gesamtzusamenhang, das “Big Picture”, verschaffen möchte, für den wäre wohl “The Elephant and the Dragon” die bevorzugte Lektüre. Wer konkret mit einem Globalisierungsthema morgens auf Arbeit geht, dem könnten die Tipps und Beispiele aus “Globality” besser zur Hand gehen. (Wer Hörbücher mag, für den gibt’s Globaility auch bei Audible).
Lesenswert sind, das sage ich mit gutem globalem Gewissen, beide.
Nachdem sich das “Mitmach-Internet” nun bin in den letzten Winkel dieser Welt breit gemacht hat, wo es wenigstens einen Online-Anschluss gibt, hat sich die Marketing-Beratung Universal McCann an ein paar spannende Fragen in diesem Dunstkreis heran gemacht. Im besonderen, wie das Internet unser Verhältnis zu “Unbekannten” verändert hat. In einer Studie von 17.000 Teilnehmern aus 29 Ländern kamen auch einige recht bemerkenswerte Erkenntnisse heraus. Die ganze Studie kann man sich direkt hier als PDF von der Agentur-Seite herunterladen oder ansonsten eleganter hier online bei Slideshare ansehen.
Am meisten ins Auge gestochen sind mir diese beiden Grafiken, die in absteigender Rangreihe darstellen wem wir vertrauen. (Sorry vorab, wenn man es schlecht lesen kann, bitte auf die Grafiken klicken, dann gehen sie in einer augenfreunlicheren Größe auf.)
bzw. wem wir eher weniger vertrauen (weiter hinten in der Skala):
Was einem da entgegenspringt:
Das eigene soziale Netzwerk hat immer noch die größte Relevanz.
Platz 5, 6 und 8 besetzen Seiten, denen entweder durch das “Wisdom of the Crowds”-Phänomen oder einen algorithmischen Vergleich Glaubwürdigkeit zugeschrieben wird.
Old Media: Kommt im Mittelfeld, Zeitschriften und Zeitungen schneiden besser ab als die Glotze.
Einzelmeinungen von Unbekannten (Leserbriefe, Kommentare bei Blogs, persönliche Blogs) fallen in der Glaubwürdigkeit spürbar ab.
Werbung: Jo mei, wie wir in Bayern sagen, da magst am Liebsten davon laffa (=laufen).
Ganz am Ende der Nahrungskette stehen E-Mails von Firmen. Wer ist eigentlich nicht taub nach 10 Jahren Spam? Noch unglaubwürdiger schneiden nur noch Empfehlungen von Promis ab. Muss man sich bald Sorgen um das Einkommen von Kaiser Franz machen?!?
In der Studie wird weiterhin erläutert, dass es keinen Zusammenhang gibt zwischen Alter der Internet-Nutzer und ihrer Bereitschaft Fremden zu vertrauen. Es handelt sich also nicht um ein womöglich angenommenes “Generation Y“-Phänomen. Es gibt aber eine Korrelation zur Bildung, nämlich je höher die Bildung, desto mehr vertraut man Unbekannten.
Bei 29 Ländern im Panel gab’s auch Vergleiche zwischen verschiedenen Nationalitäten. Bei der Frage inwieweit Soziale Netzwerk-Dienste dazu dienen, neue Freunde kennenzulernen stehen Länder aus den “Emerging Markets” wie die Philippinen, Indien, Pakistan und Mexiko klar an der Spitze, bevor mit großem Abstand die so genannten “Entwickelte Welt” folgt.
Meine Erklärung dafür: So wie diese Länder das Festnetz-Telefon übersprungen haben und gleich mit dem Handy ihren Erstkontakt bei der Telefonie erlebt haben, so kamen Online-User in diesen Ländern nie mit dem drögen “Lese-Netz” in Berührung. Sie kannten nie etwas anderes als das Internet zum Mitmachen – das “Web 2.o”.
eLAB (René Seifert): SEOmetrie heißt jetzt Searchmetrics? Was steckt hinter dem Namenswechsel? Marcus Tober: Die Marke SEOmetrie war in Deutschland schon recht bekannt. Allerdings funktioniert das Wortspiel im Englischen nicht so gut, so dass wir uns für die geplante Internationalisierung einen neuen Namen verpasst haben. Dr. Horst Joepen: Außerdem engt uns „Searchmetrics“ nicht auf reine Suchmaschinenoptimierung ein, sondern deutet an, dass es um Suche im Ganzen geht.
eLAB: Marcus Tober als CTO hat das Unternehmen gegründet. Horst Joepen ist vor ein paar Monaten als erfahrener CEO aus der Branche dazugekommen. Wie sieht die Rollenverteilung bei Euch beiden aus? Tober: Ich sehe meine Rolle als CTO keineswegs als Abstieg, im Gegenteil: Endlich kann ich mich voll auf der technischen Ebene um das Produkt kümmern … Joepen: … während bei mir der „ganze Rest“ von Strategie, Vertrieb und Administration liegt. Bei anderen Paketen, die immer wieder auf den Tisch kommen, einigen wir uns schnell wer was macht. Vor allen Dingen wissen wir beide, was wir an einander haben.
Foto: Horst Joepen (links) und Marcus Tober
eLAB: Um ins Thema einzusteigen, kurz und knapp: Was macht Searchmetrics? Joepen: Im Mittelpunkt steht unsere weltweit führende Softwaresuite, die sich darin auszeichnet, die vielen isolierten Hilfsmittel für SEO in einer einzigen Lösung zu integrieren. Tober: Wir sehen uns insofern als Miterfinder des Searchanalytics-Marktes. Joepen: Unser Tool dient Firmen und Agenturen dazu, den Erfolg von Suchmaschinenoptimierung direkt zu messen und laufend nachzujustieren. Tober: Außerdem machen wir auch noch SEO-Beratung mit absolutem High-End Anspruch, woraus sich insbesondere Anregungen für unsere Produktentwicklung ergeben. Diese Beratungsleistung bieten wir als verlängerte Werkbank auch unseren Agenturpartnern für ihre Endkunden an. Zu erwähnen ist auch unserer Inhaltebereich, wo wir mit einer Redaktion von 10 festen und 50 freien Redakteuren hochwertigen Content erstellen.
eLAB: Euer neues Release Searchmetrics 4.0 ist am Start, was ist daran neu? Tober: Erstmals verknüpfen wir in der Version 4.0 die Daten von Google Analytics mit unseren eigenen Daten. Das führt dazu, dass wir mit mathematischen Modellen prognostizieren können, welchen Anstieg an Traffic man erzielen wird, wenn man sich um so und so viel Positionen im Ranking verbessert. Damit beenden wir den SEO-Blindflug. Joepen: Außerdem sind wir im nächsten Schritt in der Lage durch die Übergabe der Suchbegriffe der Nutzer gezielte Empfehlungen abzugeben, in welchen Bereichen des Long Tail man weiter Inhalte aufbauen sollte.
eLAB: Wem nützt Euer Tool bzw. wen sprecht ihr als Kunden an? Joepen: Alle, die mit ihrem Online-Portal substanzielles Geschäft machen. Das sind entweder Firmen wie T-Online, Pro7Sat1, Stepstone, Parship und Bild.de oder Agenturen bzw. Partner, von denen wir bisher 10 an der Zahl gewinnen konnten. Tober: Als Faustregel für die Größe eines Kunden: Das jährliche Online-Marketingbudget sollte im sechsstelligen Bereich liegen.
eLAB: Searchmetrics funktioniert erwartungsgemäß als „Software as a Service“, was kostet ein Abo bei Euch? Joepen: Im Basisumfang starten wir mit EUR 1.000 im Monat, das Pricing hängt maßgeblich von der Anzahl der Domains, beobachteten Keywords und frei geschalteten Funktionen ab.
eLAB: Ist Searchmetrics ganz und gar ein Selbstbedienungsladen oder kann man sich bei Euch oder Partnern von Euch Consultants und Zusatzdienstleistungen buchen? Tober: Wir empfehlen ausdrücklich zusätzliche Beratung in Anspruch zu nehmen, weil die Nutzung unserer Suite nicht bedeutet, dass man sein Gehirn ausschalten kann, um aus Schrott Gold zu machen. Wie in jedem Beruf gibt es für alles Spezialisten.
eLAB: Google hat in Deutschland 90 % Marktanteil, und Eure Software setzt maßgeblich auf den Treffern von Google auf. Welche wesentlichen Veränderungen im Google Algorithmus habt ihr in diesem Jahr verfolgen können? Tober: Google ist in diesem Jahr sehr viel dynamischer geworden, die Updates sind kürzer geworden, was wir mit unserer Suite gut nachvollziehen können. Damit konnten wir beispielsweise auch sofort erkennen, dass der Wettbewerber eines Kunden schmerzhaft in seinem Marktumfeld eingebrochen ist, bevor er sich wieder erholt hat. Ansonsten hat Google enorm am eigenen Produkt gearbeitet und integriert in den Ergebnissen auch regionale Treffer über Google Maps, bei populären Ergebnissen ebenso News und Blogposts.
eLAB: Wie wirkt sich die Abhängigkeit von Google für Euer Geschäft auf Euer Produktmanagement aus? Oder anders gefragt: Findet Google das was ihr macht gut oder schlecht? Joepen: Ich bin mir nicht sicher, ob uns Google überhaupt wahrnimmt. Aber wenn, dann sollte uns Google eigentlich gut finden. Denn mit unseren neuen Funktionalitäten beleuchten wir den Gesamtzusammenhang von SEO & SEM unterstützen Google dabei, den Bieterwettbewerb von den dominanten Keywords auf den weniger umkämpften „Long Tail“ zu verlagern.
eLAB: Mit dem Mut in die Glaskugel zu schauen: Was seht ihr Google in 2009 anders machen? Tober: 2009 wird mit Sicherheit ein spannendes Jahr. Mich würde nicht wundern, wenn Google seine eigene lokale Suche noch weiter ausbaut, so dass man z.B. bei einer Suche „Audi München“ direkt konkrete Ergebnisse von Angeboten der Autohäuser bekommt, was natürlich in das bestehende Geschäft von z.B. Autoscout eingreift. Video wird eine größere Bedeutung spielen und das große Fragezeichen steht bei der personalisierten Suche. Joepen: Dabei handelt es sich um die „Wikipedia-Funktion“, bei der man Ergebnisse noch oben bzw. unten voten und auch kommentieren kann. Die funktioniert natürlich nur, wenn man einen Google Account hat. Interessant wird dabei sein, wie sich diese gesammelten Ergebnisse auf die allgemeine Suche auswirken, vor allem bei dem Risiko dass jemand mit feindseligen Absichten über ein Bot-Netzwerk einen Wettbewerber nach unten ziehen will. Google wird daher sicherlich mit viel Vorsicht diese Daten in seine „Secret Sauce“ einbeziehen.
eLAB: Wie wollt ihr Euch als Unternehmen in 2009 strategisch weiter entwickeln? Joepen: Wir wollen zum einen den Lizenzumsatz aus Software steigern und wir gehen davon aus, dass der Bedarf danach wachsen wird. Das zweite große Thema ist die Internationalisierung. Wir haben in diesem Zusammenhang unsere Fühler schon in die USA ausgestreckt, für Europa haben wir UK, Frankreich, Österreich, Schweiz und Benelux im Visier.
eLAB: Die Krise speziell in unserer Branche hat verschiedene Gesichter: weniger Umsätze als erwartet, Schwierigkeiten im Fundraising. Wie habt ihr die Weichen für das Schmalhansjahr 2009 gestellt? Joepen: Wir investieren weiter, wenn auch kontrolliert, weil wir davon ausgehen dass in wirtschaftlich schwierigen Zyklen der Bedarf an Performance-Marketing steigt … Tober: … denn SEO ist immer noch die kostengünstigste Form sich langfristigen Traffic zu beschaffen, gerade für Firmen die nicht so viel für Marketing ausgeben können. Joepen: Gleichzeitig beobachten wir den Markt sehr genau und sind in der Lage -falls nötig – auf die Bremse zu treten. Alles in allem sind wir dennoch optimistisch, stellen auch im Januar drei neue Mitarbeiter ein, gerade auch weil wir mit unserem Abo-Modell wiederkehrende Umsatzströme erzielen.
eLAB: Vielen Dank für das Gespräch und alles Gute im Besonderen für das sicherlich spannende Jahr 2009.
Dr. Horst Joepen ist seit April 2008 zweiter Geschäftsführer und CEO von Searchmetrics, Marcus Tober hat das Unternehmen 2007 gegründet und konzentriert sich mit Joepens Eintritt in der Geschäftsführung auf die Rolle des CTO.
Foto: Horst Joepen (links) und Marcus Tober
