Dieser Tage stolperte ich über diesen hervorragenden Denkanstoß aus dem McKinsey Quarterly “What will shape the wireless Internet?” (Gratis-Registrierung erforderlich) In der Tat die richtige Frage zum richtigen Moment. Vor nicht allzulanger Zeit im Jahr 2000 mit den UMTS-Versteigerungen und noch mehrfach zwischendrin kam man sich ja vor wie auf der Besuchertribüne von Cape Caneveral. Der Countdown läuft mit noch 30 Sekunden, 29, 28 … und wird dann wieder einmal abgebrochen. Die gefühlte Zuversicht “Jetzt muss es doch bald losgehen” zieht sich schon fast ein Jahrzehnt. Aber jetzt wirklich, die Zeichen mehren sich, jetzt geht’s los, jetzt geht’s los! :-)
Der Artikel wirft die relevanten Aspekte nacheinander auf:
Wird mobiles Internet der Ersatz fürs Kabel? Im Augenblick nutzen 90 % der mobilen User weniger als 2 GB pro Monat. Damit kommen die meisten per Kabel nicht wirklich weit. Daher ist diese Transformation bezogen aufs Datenvolumen noch Kaffeesatzleserei.
Kommt das mobile Internet von der Leistung an das fest Verkabelte heran? Im Augenblick noch nicht, wenn man sich so die mobilen 2 MBit/s im optimistischen Fall anschaut. Witzigerweise merken die Telcos, dass der Traffic aber so stark steigt, dass das nächste technische Upgrade für mehr Bandbreite bald angezeigt scheint.
Wo gehen die Nutzer für den besten Content und besten Applikationen hin? Darüber könnte man alleine schon ein paar Doktorarbeiten schreiben. Auf jeden Fall gehen sie nicht in den mobilen “Walled Garden”, den sich die Telcos seinerzeit bunt ausgemalt haben, der aber menschenleer geblieben ist. Obwohl das iPhone eines der lästigsten Probleme der mobilen Nutzung, nämlich sich Webseiten anzeigen zu lassen, halbwegs brauchbar gelöst hat, heben mobile Apps ab wie eine Rakete. Aber das Rennen ist mit den Aktivitäten von Nokia, Google und Microsoft noch alles andere als entschieden.
Über welche mobile Internet sprechen wir eigentlich? Gute Frage, so selbstverständlich wie “das von den Mobilfunkbetreibern” lautet die Antwort nicht. WiFi bekommt gerade durch das iPhone, aber auch andere Smartphones, erheblichen und unerwarteten Aufwind, wie Om Malik treffend beobachtet.
Wie sieht das Geschäftsmodell aus? In Sachen Zugang gibt es die klassischen Formen, auch in gemischter Ausprägung, Flat-Fee bzw. Datenvolumen. Das Modell “Flat” hängt wie auch im Kabelnetz immer bei den Extrem-Saugern durch, die weit überdurchschnittlich die Netze verstopfen, aber deswegen auch nicht mehr zahlen. Umgekehrt ist “Flat” ein prima Verkaufsargument, weil man ohne geistige Blockade mobil ins Internet geht. Datenvolumen kann auch richtig teuer werden, wie ich neulich in China durch selbst verschuldetes zügelloses Datensurfen zum Auslandstarif feststellen durfte. Paid Content ist der ewig tote Leichnam im Kabelnetz, scheint aber bei Applikationen für z.B. das iPhone eine gewisse Wiederauferstehung zu erleben. Medienzar Rupert Murdoch hat beispielsweise angekündigt, mobilen Zugang fürs iPhone und den Blackberry beim Wall Street Journal kostenpflichtig zu machen. Die Mischung aus Gratis-Apps und solchen zur Bezahlung ergibt ein neues Geschäft wo sich inzwischen auch schon sehr viele Developer tummeln.
Ein paar Fragen, mit denen man gerade mal an der Oberfläche kratzt. Freue mich über jeden gedanklichen Impuls.
Es mehren sich die Signale, dass das Schlimmste hinter uns liegen könnte. Neulich hab ich dazu den lustigen Spruch von einem Bankanalysten mit typisch trockenem britischen Humor gehört: “Die Krise war so schlimm, dass sogar jemand das Licht am Ende des Tunnels ausgeknipst hat. Jetzt ist es immerhin wieder an.”
Besonders stark sind die positiven Signale in Asien, wo zum Beispiel Singapur im 2. Quartal 2009 einen Rebound von +20 % gegenüber dem Q2/2008 beim Bruttosozialprodukt hingelegt hat. (Es sei nicht verschwiegen, dass es dafür zwischen Q4/2008 vs. Q4/2007 ganz gepflegt 18 % in der Keller ging). Wenn nix fieses nachkommt, könnte dieser Trend auf eine V-förmige Erholung hinaus laufen. Ähnlich positiv haben sich China (+18 %) und Südkorea (+10%) in Q2/2009 zurück gemeldet. In Deutschland hat, wie heute berichtet wird, der Konkunkturmotor Export im Juni wie schon seit drei Jahren nicht mehr angezogen. Andere Indikatoren wie Insolvenzen, Konsum und Arbeitsmarkt lassen indes noch auf sich warten bzw. reagieren mit zeitlicher Verzögerung auf den Einbruch.
Die gute Werbebranche ist traditionell als erste betroffen, wenn es um Kürzungen geht und traditionell die letze, der man wieder “a Göid” gibt, wenn sich die Konjunktur zu erholen anschickt. Dieser Economist-Artikel “Nothing to shout about” beschreibt die Lage recht treffend. Demnach werden laut Nielsen die Werbeausgaben in diesem Jahr in den USA um 14,5 % fallen, sicherlich auch aufgrund der “Sondereffekte” wie General Motors- und Chrysler-Pleiten. Bei näherer Betrachtung sind die einzelnen Medien sehr unterschiedlich vom Abschwung betroffen: Während beispielsweise Zeitungen mit minus 26,5 % ein verheerendes Jahr erleben, gehen die Budgets im Internet um 3 % noch ziemlich moderat zurück.
Die Nielsen Zahlen in Deutschland sehen ein bisschen besser aus. Während in Q2/2009 Publikumszeitschriften von allen Medien mit -17 % am meisten gerupft wurden, konnte das Internet mit +3 % zulegen. Innerhalb der Internet-Spendings sind nicht alle werbetreibenden Branchen gleich. “Gesundheit & Pharma” zeigte mit +110 % bei Online-Etats nach oben, ein Zeichen dafür das dieses eher traditionell-konservative Klientel mittlerweile den Schuss gehört hat und anfängt ins Netz umzuschichten.
Die übergeordnete Frage stellen sich freilich alle, ob wir jemals wieder zu den alten Verhältnissen im Werbekuchen zwischen den Mediengattungen zurück kehren werden oder ob diese aktuelle Krise strukturelle Verschiebungen hinterlassen wird. Ich glaube letzteres, da mir der Trend zu stärkerer Rechenschaftslegung über Performance-Marketing unumkehrbar erscheint. Der Werbetreibende will zunehmend wissen “Was kost’s” und “Was bringt’s” und sich weniger mit Heilsversprechen von Agenturkreativen in schwarzen Anzügen und viereckigen Pappen einlullen lassen. In diesem Zusammenhang fällt auch auf, dass man durch Codes in Printanzeigen oder spezielle URLs bei Fernsehspots versucht, über den Medienbruch hinweg Werbewirkung so gut es halt geht zu messen.
Nächste Woche bin ich in San Jose auf der SES und werde freilich hier auf unserem kleinen Blog darüber berichten, was sich so Neues bei Analytics-getriebenem Marketing tut.
Konstantin Guericke ist ein deutscher Unternehmer, der seit 25 Jahren in den USA lebt und dort als Unternehmer unter anderem LinkedIn und in 2007 jaxtr (mit-)gegründet hat. Timo Heuer hat ihn auf der Next in Hamburg getroffen und in einem 10-minütigen Interview zu einer Reihe von spannenden Themen befragt:
Gründe für den weltweit einzigartigen Erfolg des Clusters Silicon Valley
Unternehmerstrategien für den Aufbau einer wirklich globalen Firma und Finanzierungsvoraussetzungen der großen US-amerikanischen VCs
Chancen von LinkedIn im deutschen Markt
Jaxtr als Mischung aus Internet- und Telekommunikationsunternehmen
Guerikes Motivation als Unternehmer und sein Appetit für nutzerzentriertes Internet, zunehmend aber auch Dienste, die per Sensoren Daten automatisch sammeln und daraus etwas Nützliches machen.
Ungeschoren kommt durch diese Jahrhundertkrise keiner, und muss man sich nicht weiter wundern, dass auch oder gerade Luxusmarken und ihre Premienprodukte von der Depression betroffen sind, wie der Economist in diesem anschaulichen Artikel “Bling for a Budget” schreibt.
A dramatic estimate of the decline during the holiday season was made by SpendingPulse, part of the MasterCard credit group, which calculated that luxury-goods spending between November 1st and December 24th 2008 was down 34% year-on-year. Bain thinks the first half of this year will also look grim.
Was tun, wenn bei der kaufkräftigen Klientel der Markengeldbeutel nicht mehr so locker sitzt und man gleichzeitig seine Positionierung als Premium-Produkt nicht durch einfache Preissenkungen vor die Hunde gehen lassen will? Auch da macht Not erfinderisch, wie ich neuerdings in Angeboten in meinem E-Mail Fach erkennen kann. Im Großen und Ganzen sind es zwei Strategien, die in Variationen oder auch Mischformen zur Anwendung kommen:
1. Mehr zum gleichen Preis: Um die Hoheit über die Premiumpreise zu behalten und nicht wie der billige Jakob dazustehen, wird nicht à la Aldi über Preise argumentiert, sondern über mehr Leistung zum gleichen Preis. Oder auch wie die Angebote von der Morgans Hotelgruppe über ein Guthaben aus heiterem Himmel von $75, welches man sich auf den Preis anrechnen lassen kann.
Richtig einfühlsam bis geradezu empathisch kommen einem die Packages vom Ritz-Carlton entgegen, wo man die Ansprache um die Aussage à la “wir sitzen alle in einem Boot” anreichert.
2. Zeitlich eng begrenzte Specials: Wenn man über den Preis argumentieren muss, weil man wie Fluggesellschaften seine Leerkapzitäten sonst gar nicht los kriegt, muss man der Mangelverwaltung wenigstens den Anschein von gaaaanz außergewöhnlich und vor allem nur gaaaanz kurz erhältlich verpassen. Unter dem Titel “Lufthansa Indien wird 50″ werden derzeit starke Angebote zu Schleuderpreise rausgehauen (auch wenn das natürlich keiner so sagt, bei Lufthansa zumindest nicht).
So kommt man einschließlich Steuern und Gebühren für umgerechtet EUR 1500 in der Business Class von Indien nach Europa und wieder zurück, wofür man sonst mindestens EUR 2,200 hinblättern muss. Noch krasser fällt der Unterschied bei Reisen in die USA aus: Was sonst mindestens EUR 5,500 in der Business z.B. nach San Francisco kostet, geht für EUR 2,280 her, inklusiver voller Meilen. Allerdings, und da sind wir beim “Trick”: Das Angebot wurde gestern angekündigt und endet morgen (8. Mai) auch schon wieder - freilich auch mit dem obligatorischen Zusatz der “wenigen begrenzten Plätzen”.
Austrian Airlines hat neulich was ganz Ähnliches gemacht: Für immerhin einen Buchungsphase von 2 Wochen konnte man für EUR 999.- in der Business Class von Wien nach Peking, Delhi, New York oder Washington. Die Strecken müssen bis 15. September abgeflogen werden müssen. Allerdings was das Fenster zur Buchung zwischen 17. und 30. April auch nur ganz kurz geöffnet.
Noch ein kleiner Nachklapp von vorletzter Woche Web 2.0 Expo, nachdem sich die Eindrücke etwas gesetzt haben. Beim Durchgehen der Aufzeichungen hier meine Favoriten bei den Präsentationen, die ich zumindest auch selber live gesehen habe in Form der Sildes zum Download.
Damit mich niemand hasst, wenn ihm vor lauter Linksklicken der Bildschirm einfriert, hinter jeder Kurzbeschreibung der recht uneleganter aber explizite “Zum Download”-Link fürs kontrollierte rechte Maustaste plus “Speichern unter …”, gell :-)
1. Der letzte Stand der Wissenschaft, wie man aus der unendlichen Masse der Daten aus Social Media nützliche Erkenntnisse heraus ziehen kann: “Beyond Buzz - On Measuring a Conversation” von Kate Niederhoffer und Marc Smith (zum Download)
6. Und last, but not least die 13-minütige wie immer äußerst plastische Keynote von Event-Veranstalter Tim O’Reilly (Links-Klick zum Video auf Blip.tv)
Die Übersicht aller Präsentationen befindet sich hier; da ist noch einiges mehr geboten für inspirierende Abende mit dem Notebook vor dem Kaminfeuer, während der Rest der Freunde im Biergarten sitzt …
Web 2.0 Expo in San Francisco ist vorbei, eine spannende Konferenz war’s inmitten der großen Krise, was sich unzweifelhaft sowohl auf die Stimmung als auch die möglichen Vorwärtsstrategien auf dem Event niedergeschlagen hat.
Unter dem Konferenzmotto “The Power of Less” ging es um alle denkbaren Ansätze Erfolg schneller messbar zu machen und vor allen Dingen die bestehenden Ressourcen besser auszuschöpfen. Sören Stamer, deutscher Unternehmer aus Hamburg, Gründer und CEO von Coremedia, beschäftigt sich schon seit geraumer Zeit mit den Prinzipien Unternehmen anders aufzusetzen und hat vor ein paar Tagen sein Buch “Enterprise 2.0 - The Art of Letting go” (deutscher Titel: “Enterprise 2.0 - Die Kunst loszulassen” veröffentlicht. Zentrale Aussage: Man kann sich sehr effektiv und effizient organisieren, und das noch besser als mit den klassischen organisatorischen Prinzipien von Managements, wenn man einen radikalen netzwerkartigen Ansatz wählt.
Am Rande der Konferenz hab’ ich mit ihm über sein Buch, seine Erfahrungen als CEO und die Unterschiede zwischen Deutschland und den USA gesprochen.
Sören hat außerdem eine geniale Präsentation auf der Konferenz gehalten, rundherum eine “Präsentation 2.0″, wo das Storytelling durch den Vortragenden durch starke Slides im Hintergrund unterstützt wird und bei der man auch im nachhinein durch das reine Anschauen noch jede Menge rausziehen kann. Voilà:
Last, but not least, der Fünfte im Bunde auf dem heutigen Launchpad auf der Web 2. Expo. Ganz cooler Gründer auf der Bühne, der mit Zealog (Claim “Keep track. Measure up.”) einen Dienst gelaunch hat, der kollektives Messen 2.0 organisiert. “Messen” als sehr generische Legosteine, für alles was man quantatativ tracken und abbilden kann. Die Hauptanwendung kommt dabei zum Thema abnehmen: Dabei zeigt der Gründer ein Bild, wo er noch fett im Saft stand und über ein diszipliniertes Messen und Eintragen seines Gewichtes ordentlich abgespeckt hat. Andere Anwendungen sind “Wie viele Tage ohne Alkohol”, “Anzahl von Liegestütze pro Tag” etc.
Vom Design schön umgesetzt, trifft der Dienst auf ein Problem dass wenn man theoretisch alles messen kann, man am Ende nix damit macht. Zudem kritisiert die Jury, dass wir uns eher in ein Zeitalter von passivem Datensammeln bewegen, wo man irgendwann durch die aktive Eingabe schnell die Lust verliert, was dem Dienst wiederum Luft aus den Segeln nimmt.
Ein indischer Start-Up Gründer mit der Rarität eines Anzugs auf der Bühne vom Launchpad macht sich an das real existierende Problem von der Flut an Visitenkarten nach z.B. Konferenzen heran. Man bekommt einen Stapel und der verstaubt dann im Büro.
Seine Firma Dubmenow baut eine virtuelle Visitenkarte für mobile Endgerät. Man kann sich also Visitenkarten virtuell austauschen, der Service speichert automatisch Tag, Uhrzeit und Ort des Austausches. Auch kann man noch Notizen hinzufügen.
Dubmenow ist asynchron, das heißt nicht beide Partner müssen bei dem Dienst dabei sein. Nur wenn man seine Visitenkarten verschicken will, muss man angemeldet sein. Das System verknüpft sich außerdem auf Wunsch mit Diensten wie Salesforce.
Nun ja, das Problem ist nicht neu, Große wie Plaxo haben sich auch schon daran versucht und die Lösung klingt mir eher nach einem Feature, aber nicht nach einer Company, die von einem funktionierenden Business-Modell getragen wird. Außerdem findet man heute Leute so schnell über XING, Facebook oder auch Google, so dass man sich nicht wirklich mit der Kleinigkeit des historischen Umstandes eines Visitenkartenaustauschs herumschlagen muss.
Für raue Zeiten wie diese muss man für neue Geschäftskonzepte sicherlich noch ein paar “Reality Checks” mehr durchlaufen, bevor man sich mit vollem Elan ins Getümmel der Umsetzung stürzt. Nach allem was ich in den letzten Monaten gelesen, auf Konferenzen gehört und im direkten Gespräch mit klugen Menschen aufgefangen habe, bedeutet die Krise für viele Unternehmen eine Zeitenwende im Umdenken, Umstrukturieren und organisatorisch ganz neu Aufsetzen. Aber alleine ohne erfahrene Hilfe schaffen sie es nicht. Und da tut sich ein Riesenpotenzial für a G’schäftle auf.
Gary Hamel: “The Future of Management”
Im Kern geht’s um ein Phänomen, das eigentlich so offensichtlich ist, aber dennoch so selten in unseren Wahrnehmungskreis gerät. Dazu fand ich das Buch von Gary Hamel „The Future of Management“ extrem erhellend und kann es jedem, der sich für Innovation und Unternehmensorganisation interessiert, wärmstens an Herz legen. Nämlich: Was haben wir in den letzten 100 Jahren an Innovation auf den Ebenen Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse erlebt. In ein Flugzeug steigen ist so selbstverständlich wie bei Amazon ein Buch bestellen, aus Firmensicht verschiedene Zahlungssysteme managen oder neuerdings aus einem Wust von Daten Analysen fahren und die Ergebnisse für viel Geld verkaufen.
Aber was sich gar nicht geändert hat, ist die Art und Weise was die Architektur von Unternehmen im Innersten zusammenhält: Mit welcher Selbstverständlichkeit wir unter Management ein „oben“ und ein „unten“ in einer hierarchischen „Command & Control“-Struktur verstehen. Wo der, der an der Spitze steht, der vermeintlich Klügste ist und mit teils Sonnengott-ähnlicher Verehrung um ein Signal für den rechten Weg angebetet wird. Hamel darüber was passiert, wenn den Weg sich als der Falsche erweist:
Indeed, it often appears as if large companies have borrowed their change model from poorly governed third-world dictatorships, where the only way to change policy is to depose the despots.
Was auf der Strecke bleibt, ist ein unendlich hohes Maß an ungenutzter Kreativität, die Vernachlässigung des Wissens von den Leuten „an der Front” (=beim Kunden) und ein systematisches Abtöten von Leidenschaft bei Angestellten, die nur in ihrer eng definierten Jobbeschreibung funktionieren sollen.
Geschäft führen vs. Innovation forcieren
Das Problem für das Unternehmen wächst dann – wie Hamel anschaulich beschreibt – zu einem Existenziellen aus, wenn alle Kräfte in einem Unternehmen nur auf das Trimmen von Effizienz im bestehenden Kerngeschäft gerichtet. Dieses aber gerät irgendwann in den Abschwung des ganz normalen Produktlebenszyklus gerät, während parallel dazu nichts Neues, Starkes, Verteidigbares von unten nachwächst. Und dafür macht er die bestehende Praxis von Management verantwortlich, die eben nicht den Rang eines Naturgesetzes besitzt, sondern vielmehr auf das Resultat geistiger Trägheit zurück geht.
Als Beleg für Systeme, die aufgrund ihrer selbstorganisierten Struktur viel robuster und überlebensfähige sind, nennt er die Biologie für ihre Vielfalt („Darwian selection doesn’t need Senior Vice-Presidents“, geil was :-); Märkte für ihre Flexibilität, Demokratien für ihren Aktivismus, Glaube für seine Sinnstiftung und Städte für ihre kreative Kraft.
Internet-Branche als Katalysator für den Wandel
Warum ich glaube, dass wir Internet-Aktive im Besonderen geeignet sind, anderen diesen nötigen Wandel im Rahmen eines Beratungs-Geschäftsmodelles zu vermitteln? Weil wir durch die Art und Weise des Web 2.0 die Prinzipien verinnerlicht haben, wie eine netzwerkartige Form von Wertschöpfung funktioniert. Nach 250 Seiten kommt Hamel mit Hinweis auf die „architecture of participation“ zur Schlussfolgerung „The Web is the new technology of management“ und „The power of the internet lies in its capacity to facilitate coordination without the stultifying effects of hierarchy and bureaucracy.” Dafür nennt er folgende Kriterien:
• Everyone has a voice.
• The tools of creativity are widely distributed.
• It’s cheap and easy to experiment.
• Capability counts more than credentials and titles.
• Commitment is voluntary.
• Power is granted from below.
• Authority is fluid and contingent on value-added.
• The only authorities are “natural” hierarchies.
• Communities are self-defining. Individuals are richly empowered with information.
• Just about anything is decentralized.
• Ideas compete on equal footing.
• It’s easy for buyers and sellers to find each other.
• Resources are free to follow opportunities.
• Decisions are peer-based.
Klingt “uns” so einigermaßen vertraut, geh aber mal mit solchen Ideen zur Deutschen Bank, zu Siemens oder zum Daimler rein. Da weht noch ein ganz anderer Wind, wo man sicherlich Diskussionen ob Angestellte während der geheiligten Arbeitszeit Facebook verwenden dürfen, im Zweifelsfall mit „nein“ bescheidet. Gleichzeitig dämmert es solchen Firmen auch so langsam, dass sie etwas ändern müssen, sofern sie auch in Zukunft weiter vorne oder überhaupt mitspielen wollen.
Cisco macht’s vor
Eine Company, die zur Abwechslung den Schuss laut und deutlich gehört hat, ist Cisco. Neulich in Mumbai auf einer Konferenz erläuterte der äußerst dynamische CEO John Chambers, dass man es dank einer systematischen Kulturrevolution in Richtung Web 2.0 geschafft habe, die Anzahl von übergreifende Prioritäten zwischen 2001 und heute von 1, dann auf 2 und jetzt auf eine Schlagzahl von 26 zu erhöhen.
Messen kann und soll man ja alles, und parallel dazu hat Chambers gezeigt wie sich die Anzahl von firmenrelevanten YouTube-Videos und Nutzern bei Cisco dazu verhält.
Im konkreten Anwendungsfall für eine der 26 Prioritäten “Small Business Council” nennt er dabei folgende Bereiche, denen die Anwendung der neuen Prinzipien zu Gute kommt.
Die Wissenschaft tickt in die gleiche Richtung
Aus einer zugegebenermaßen abstrakten Ebene erleben wir auch in der Wissenschaftstheorie einen Gleichklang dazu. In diesem spannenden TED-Video beschreibt der Physiker Lee Smolin, wie sich das Wesen der Erkenntnis von der Annahme eines Absoluten hin zu einer Betrachtung ausschließlich relativer Bezüge von Objekten zueinander verändert hat. Auch er zieht Parallelen zur systemischen Funktionsweise von Demokratien:
McKinsey darf auch nicht fehlen ;-)
Auch an McKinsey geht der Krug nicht vorbei, in diesen lesenswerten Aufsatz „Six ways to make Web 2.0 work“ hat die Unternehmensberatung mal ein wenig herumgefragt, was bei der Einführung dieser Konzepte und ihrer Tools (Wikis, Blogs, Foren, Twitter etc.) gut und nicht so gut lief und haben das in sechs Leitsätze eingedampft:
1. The transformation to a bottom-up culture needs help from the top.
2. The best uses come from users—but they require help to scale.
3. What’s in the workflow is what gets used.
4. Appeal to the participants’ egos and needs—not just their wallets.
5. The right solution comes from the right participants.
6. Balance the top-down and self-management of risk.
Geschäftsmodell Entreprise 2.0-Beratung
Ein Beratungsmodell für Kunden, die sich in diese Richtung wandeln müssen und wandeln möchten, sollte zweierlei mitbringen: Zum einen die Fähigkeit, tief greifend kulturell zu vermitteln worum es bei diesen Prinzipien geht, dabei die Glaubwürdkeit samt Autorität mitbringen bisher selbstverständliche und nie reflektierte Praktiken durch die ganze Organisation in Frage zu stellen. Zum anderen, im eindeutig nachgelagerten Schritt, die entsprechenden Tools zu empfehlen, zu implementieren und nachzujustieren, um das neue Management-Gerüst zu „enabeln“. Und wer schlau ist, baut noch eine Art „Meta-Layer“ als Dashboard über die eingesetzten Technologien, was dank Lizenzen einen wiederkehrenden Erlösstrom für ein skalierbares Geschäft ermöglicht.
Weswegen ich hier darüber schreibe, eLAB oder ich es nicht einfach selber machen? Bin dran :-) Allerdings: Der Markt ist riesig, wir stehen ganz am Anfang und zunächst muss noch das sprichwörtliche Problembewusstsein geschaffen werden.
Oder wie ein afrikanisches Sprichwort sagt: „If you want to go fast, go alone. - If you want to go far, go together.”
Innovation zeichnet sich unter anderem darin aus, dass man eine Betätigung als geschmeidig wahrnimmt, die vorher nur über Behelfswege zu erledigen war. Oft trifft einen die Erkenntnis erst, wenn man in der selbstverständlichen Nutzung des Neuen fassungslos auf das Alte zurück blickt und sich fragt, wie man sich so lange mit so einer Krücke herumschlagen konnte.
So ein bisschen kommt mir das bei der smarten neuen Buchungsengine von Reise.de (ein eLAB-Venture) vor. Irgendwie konnte man seit es das Internet gibt, online Reisen recherchieren und auch buchen. Aber irgendwie ist nicht unbedingt elegant. Das was Geschäftsführer Jörg Burtscheidt und sein Team auf die Beine gestellt haben, ist ein perfektes Beispiel für erfolgreiche inkrementelle Innovation.
Indem man sich nämlich aus seiner Kernkompetenz „Reisen online“ analytisch anschaut, wo der Schuh drückt und dann mit viel Hingabe zum Detail aus hoher Komplexität eine einfache Lösung erarbeitet. Was kann die neue Engine von Reise.de, die letzten Freitag live gegangen ist, was andere bisher nicht können?
In einer Abfrage bekommt man im Rundumschlag Ergebnisse von Low Cost-, Charter- und Linienflug-Airlines plus offenen Einzelkontigenten von Reiseveranstaltern. Sortiert wird per default nach den günstigsten Tarifen.
Man ist dennoch nicht wie bisher üblich auf Hin- und Rückflug von einem Anbieter festgelegt, sondern die intelligente Logik erlaubt einem (wo möglich) beliebig zu kombinieren. Das kann sich positiv auf den Preis, in jedem Fall aber auf die Flexibilität von Flugzeiten auswirken.
In der linken Spalte erlaubt ein Filter, individuelle Parameter wie Reiseklasse, Anzahl der Reisenden oder Flugzeiten einzugeben oder auch jederzeit in der laufenden Suche nachzujustieren.
Auch wenn der Klassiker von München nach Malle immer wieder gerne genommen wird, so kann Reise.de auch Inlandsflüge in den USA oder zum Beispiel meine beliebte „Rennstrecke“ zwischen Bangalore nach Mumbai.
Die Preise sind Endpreise, die man wirklich zu bezahlen hat, und nicht irgendwelche Lockangebote, die einem kurz vor der Kasse durch versteckte Steuern und Gebühren vergällt werden.
Saubere Arbeit. Wer demnächst eine Reise vorhat, gerne einfach mal ausprobieren. Hier gibt’s auch ein Widget für Windows Vista zum Download. Jörg freut sich über eine Buchung, mindestens ebenso auch über Euer Feedback für laufende Produktverbesserung unter joerg.burtscheidt [at] poolside-reise.de
