Noch ein kleiner Nachklapp von vorletzter Woche Web 2.0 Expo, nachdem sich die Eindrücke etwas gesetzt haben. Beim Durchgehen der Aufzeichungen hier meine Favoriten bei den Präsentationen, die ich zumindest auch selber live gesehen habe in Form der Sildes zum Download.
Damit mich niemand hasst, wenn ihm vor lauter Linksklicken der Bildschirm einfriert, hinter jeder Kurzbeschreibung der recht uneleganter aber explizite “Zum Download”-Link fürs kontrollierte rechte Maustaste plus “Speichern unter …”, gell :-)
1. Der letzte Stand der Wissenschaft, wie man aus der unendlichen Masse der Daten aus Social Media nützliche Erkenntnisse heraus ziehen kann: “Beyond Buzz – On Measuring a Conversation” von Kate Niederhoffer und Marc Smith (zum Download)
6. Und last, but not least die 13-minütige wie immer äußerst plastische Keynote von Event-Veranstalter Tim O’Reilly (Links-Klick zum Video auf Blip.tv)
Die Übersicht aller Präsentationen befindet sich hier; da ist noch einiges mehr geboten für inspirierende Abende mit dem Notebook vor dem Kaminfeuer, während der Rest der Freunde im Biergarten sitzt …
Web 2.0 Expo in San Francisco ist vorbei, eine spannende Konferenz war’s inmitten der großen Krise, was sich unzweifelhaft sowohl auf die Stimmung als auch die möglichen Vorwärtsstrategien auf dem Event niedergeschlagen hat.
Unter dem Konferenzmotto “The Power of Less” ging es um alle denkbaren Ansätze Erfolg schneller messbar zu machen und vor allen Dingen die bestehenden Ressourcen besser auszuschöpfen. Sören Stamer, deutscher Unternehmer aus Hamburg, Gründer und CEO von Coremedia, beschäftigt sich schon seit geraumer Zeit mit den Prinzipien Unternehmen anders aufzusetzen und hat vor ein paar Tagen sein Buch “Enterprise 2.0 – The Art of Letting go” (deutscher Titel: “Enterprise 2.0 – Die Kunst loszulassen” veröffentlicht. Zentrale Aussage: Man kann sich sehr effektiv und effizient organisieren, und das noch besser als mit den klassischen organisatorischen Prinzipien von Managements, wenn man einen radikalen netzwerkartigen Ansatz wählt.
Am Rande der Konferenz hab’ ich mit ihm über sein Buch, seine Erfahrungen als CEO und die Unterschiede zwischen Deutschland und den USA gesprochen.
Sören hat außerdem eine geniale Präsentation auf der Konferenz gehalten, rundherum eine “Präsentation 2.0″, wo das Storytelling durch den Vortragenden durch starke Slides im Hintergrund unterstützt wird und bei der man auch im nachhinein durch das reine Anschauen noch jede Menge rausziehen kann. Voilà:
Bin die Tage über einen genialen Artikel aus der Harvard Business Review von Saras D. Sarasvathy gestolpert. In “What makes entrepreneurs entrepreneurial” geht sie dem grundsätzlichen Unterschied zwischen Unternehmern und Managern auf den Grund. Ja gut, ja sicherlich, beide müssen ein Unternehmen am Laufen halten und beide müssen sich an Profitabiltätszielen orientieren. Soweit die Gemeinsamkeiten. Der offensichtliche Unterschied: Dem Unternehmer gehört in der Regel der Laden, während Manager angestellt sind. D’accord. Aber im Wortsinne: Der Unternehmer ist der Gründer, und da wird’s spannend, nämlich wie kam er überhaupt mit der Gründung in Gang.
Von der Methode hat Sarasvathy 30 erfolgreiche Unternehmer je zwei Stunden lang mit einer fiktiven untenehmerischen Idee “laut denken” lassen und fleißig notiert, was dabei in den Hirnen ihrer Probanden vorging. Allesamt Unternehmer, die Firmen von Null auf 200 Millionen bis 6,5 Milliarden Dollar Umsatz hochgezogen haben. Anschließend hat sie versucht, daraus Regelmäßigkeiten bzw. Muster abzuleiten. In den Erkenntnissen spiegelt sich der grundsätzliche Unterschied wieder, wie Unternehmer ticken was sie von Managern und deren Handwerkszeug aus Business Schools unterscheidet. (Den Begriff “Manager” verwendet die Wissenschaftlerin dabei bewusst polarisierend und weist darauf hin, dass ab einem gewissen Zeitpunkt Management-Qualitäten für den Aufbau einer Firma unterlässlich sind.)
Am besten erklärt den Unterschied die Grafik oben. Das klassische Management-Denken orientiert sich an einem vorgegeben Ziel, das es unter dem Aspekt der Risiko-Minimierung bzw. Effizienz-Maximierung zu erreichen gilt (“casual reasoning”). Dabei geht es darum aus verschiedenen Handlungsoptionen die richtige, beste, wirkungsvollste etc. auszuwählen.
In der Ausbaustufe, wenn es über das ausführende zu einem gestaltenden Management hinaus geht, führt ein “Creative Casual Reasoning” im Rahmen eines Strategieprozesses dazu, weitere Handlungsoptionen zur Zielerreichung zu entwickeln.
Davon hebt sich das unternehmerische Denken durch sein “Effectual Reasoning” maßgeblich ab. Anstatt von einem vorgebenen Ziel auszugehen und sich zu fragen, wie man es dort hinkommt, steht am Anfang die Selberkenntnis zu drei Aspekten:
Wer bin ich kraft meiner Herkunft, Vorlieben und Fähigkeiten?
Was kann ich dank meiner Ausbildung, Expertise und Erfahrung?
Welche Leute kenne ich, sowohl privat als auch beruflich? (Wo wir mal wieder dem allseits beliebten sozialen Netzwerk begegnen.)
Aus diesen losen Enden beginnt der Unternehmer dann etwas zu entwickeln, was sich im ständigen Wandeln und Werden befindet. Unterwegs erfährt das Projekt ständige Veränderungen, bewahrt gleichzeitig stets einen hinreichend konkreten Rahmen, der ausreichend Mitarbeiter, Partner und Kunden einfängt. Vor allen Dingen unternimmt der Unternehmer dabei erst gar nicht den Versuch, die Zukunft zu prognostizieren und dadurch Unsicherheit abzubauen, sondern hebelt gezielt auf seinem Weg sich ergebende Zufälligkeiten. Ein potenzieller Partner zum Beispiel, den man beiläufig kennenlernt, ist kein Störfall im gut geölten Räderwerk der Effizienz, sondern eine Gelegenheit , das Geschäft vielleicht in eine andere, viel versprechende Richtung zu drehen.
Das Thema mit der Unzulänglichkeit aus der Vergangenheit auf die Zukunft zu schließen, ist momentan durch The Black Swan mit dem gleichnamigen Buch eh recht populär. In Sarasvathys Aufsatz illustriert sie zur Verdeutlichung des unternehmerischen Geistes ein super-anschauliches Beispiel: Gehen wir von einer Urne aus, in der man beim Ziehen einer roten Kugel 50 Dollar gewinnt. In der Urne befinden sich 10 rote und 10 grüne Kugeln. Die Chance auf einen Treffer liegen bei 50 %.
Leider wissen wir im Spiel des Lebens nicht, wie die Zusammensetzung der Kugeln in der Urne aussieht, sowohl was Anzahl als auch deren Farbenwelt angeht. Aber mit etwas Experimentieren können wir mehr darüber erfahren. Indem wir nach klassischer stochastischer Methode zufällig Kugeln ziehen, akribisch deren Farbe notieren, zurück legen, kriegen wir irgendwann ein gutes Gefühl für deren Verteilungsfunktion, so dass sich daraus gewisse prognostische Qualitäten zur Gewinnchance für rote Kugeln ergeben. So weit so gut, wie der “Manager” an die Sache herangehen würde.
Ein Unternehmer, um dem “Effectual Reasoning” Leben einzuhauchen, würde stattdessen versuchen über seine Beziehungen zu Partnern möglichst viele rote Kugeln zu erwerben und die Urne damit förmlich zu überfluten, so dass fast bei jeder Ziehung eine Rote dabei herauskommt. Oder wenn’s vermeintlich blöd läuft, und man nur grüne Kugeln eingesammelt hat, dann ändert man einfach die Regeln und hat ein neues Spiel das heißt: “Ab sofort gibt’s für jede grüne Kugel 50 Dollar.”
Offensichtlich scheint der alte Drucker’sche Spruch, der eigentlich schon einen Bart angesetzt hatte, nichts an Wahrheit verloren zu haben: “The best way to predict the future is to create it.“
Für raue Zeiten wie diese muss man für neue Geschäftskonzepte sicherlich noch ein paar “Reality Checks” mehr durchlaufen, bevor man sich mit vollem Elan ins Getümmel der Umsetzung stürzt. Nach allem was ich in den letzten Monaten gelesen, auf Konferenzen gehört und im direkten Gespräch mit klugen Menschen aufgefangen habe, bedeutet die Krise für viele Unternehmen eine Zeitenwende im Umdenken, Umstrukturieren und organisatorisch ganz neu Aufsetzen. Aber alleine ohne erfahrene Hilfe schaffen sie es nicht. Und da tut sich ein Riesenpotenzial für a G’schäftle auf.
Gary Hamel: “The Future of Management”
Im Kern geht’s um ein Phänomen, das eigentlich so offensichtlich ist, aber dennoch so selten in unseren Wahrnehmungskreis gerät. Dazu fand ich das Buch von Gary Hamel „The Future of Management“ extrem erhellend und kann es jedem, der sich für Innovation und Unternehmensorganisation interessiert, wärmstens an Herz legen. Nämlich: Was haben wir in den letzten 100 Jahren an Innovation auf den Ebenen Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse erlebt. In ein Flugzeug steigen ist so selbstverständlich wie bei Amazon ein Buch bestellen, aus Firmensicht verschiedene Zahlungssysteme managen oder neuerdings aus einem Wust von Daten Analysen fahren und die Ergebnisse für viel Geld verkaufen.
Aber was sich gar nicht geändert hat, ist die Art und Weise was die Architektur von Unternehmen im Innersten zusammenhält: Mit welcher Selbstverständlichkeit wir unter Management ein „oben“ und ein „unten“ in einer hierarchischen „Command & Control“-Struktur verstehen. Wo der, der an der Spitze steht, der vermeintlich Klügste ist und mit teils Sonnengott-ähnlicher Verehrung um ein Signal für den rechten Weg angebetet wird. Hamel darüber was passiert, wenn den Weg sich als der Falsche erweist:
Indeed, it often appears as if large companies have borrowed their change model from poorly governed third-world dictatorships, where the only way to change policy is to depose the despots.
Was auf der Strecke bleibt, ist ein unendlich hohes Maß an ungenutzter Kreativität, die Vernachlässigung des Wissens von den Leuten „an der Front” (=beim Kunden) und ein systematisches Abtöten von Leidenschaft bei Angestellten, die nur in ihrer eng definierten Jobbeschreibung funktionieren sollen.
Geschäft führen vs. Innovation forcieren
Das Problem für das Unternehmen wächst dann – wie Hamel anschaulich beschreibt – zu einem Existenziellen aus, wenn alle Kräfte in einem Unternehmen nur auf das Trimmen von Effizienz im bestehenden Kerngeschäft gerichtet. Dieses aber gerät irgendwann in den Abschwung des ganz normalen Produktlebenszyklus gerät, während parallel dazu nichts Neues, Starkes, Verteidigbares von unten nachwächst. Und dafür macht er die bestehende Praxis von Management verantwortlich, die eben nicht den Rang eines Naturgesetzes besitzt, sondern vielmehr auf das Resultat geistiger Trägheit zurück geht.
Als Beleg für Systeme, die aufgrund ihrer selbstorganisierten Struktur viel robuster und überlebensfähige sind, nennt er die Biologie für ihre Vielfalt („Darwian selection doesn’t need Senior Vice-Presidents“, geil was :-); Märkte für ihre Flexibilität, Demokratien für ihren Aktivismus, Glaube für seine Sinnstiftung und Städte für ihre kreative Kraft.
Internet-Branche als Katalysator für den Wandel
Warum ich glaube, dass wir Internet-Aktive im Besonderen geeignet sind, anderen diesen nötigen Wandel im Rahmen eines Beratungs-Geschäftsmodelles zu vermitteln? Weil wir durch die Art und Weise des Web 2.0 die Prinzipien verinnerlicht haben, wie eine netzwerkartige Form von Wertschöpfung funktioniert. Nach 250 Seiten kommt Hamel mit Hinweis auf die „architecture of participation“ zur Schlussfolgerung „The Web is the new technology of management“ und „The power of the internet lies in its capacity to facilitate coordination without the stultifying effects of hierarchy and bureaucracy.” Dafür nennt er folgende Kriterien:
• Everyone has a voice.
• The tools of creativity are widely distributed.
• It’s cheap and easy to experiment.
• Capability counts more than credentials and titles.
• Commitment is voluntary.
• Power is granted from below.
• Authority is fluid and contingent on value-added.
• The only authorities are “natural” hierarchies.
• Communities are self-defining. Individuals are richly empowered with information.
• Just about anything is decentralized.
• Ideas compete on equal footing.
• It’s easy for buyers and sellers to find each other.
• Resources are free to follow opportunities.
• Decisions are peer-based.
Klingt “uns” so einigermaßen vertraut, geh aber mal mit solchen Ideen zur Deutschen Bank, zu Siemens oder zum Daimler rein. Da weht noch ein ganz anderer Wind, wo man sicherlich Diskussionen ob Angestellte während der geheiligten Arbeitszeit Facebook verwenden dürfen, im Zweifelsfall mit „nein“ bescheidet. Gleichzeitig dämmert es solchen Firmen auch so langsam, dass sie etwas ändern müssen, sofern sie auch in Zukunft weiter vorne oder überhaupt mitspielen wollen.
Cisco macht’s vor
Eine Company, die zur Abwechslung den Schuss laut und deutlich gehört hat, ist Cisco. Neulich in Mumbai auf einer Konferenz erläuterte der äußerst dynamische CEO John Chambers, dass man es dank einer systematischen Kulturrevolution in Richtung Web 2.0 geschafft habe, die Anzahl von übergreifende Prioritäten zwischen 2001 und heute von 1, dann auf 2 und jetzt auf eine Schlagzahl von 26 zu erhöhen.
Messen kann und soll man ja alles, und parallel dazu hat Chambers gezeigt wie sich die Anzahl von firmenrelevanten YouTube-Videos und Nutzern bei Cisco dazu verhält.
Im konkreten Anwendungsfall für eine der 26 Prioritäten “Small Business Council” nennt er dabei folgende Bereiche, denen die Anwendung der neuen Prinzipien zu Gute kommt.
Die Wissenschaft tickt in die gleiche Richtung
Aus einer zugegebenermaßen abstrakten Ebene erleben wir auch in der Wissenschaftstheorie einen Gleichklang dazu. In diesem spannenden TED-Video beschreibt der Physiker Lee Smolin, wie sich das Wesen der Erkenntnis von der Annahme eines Absoluten hin zu einer Betrachtung ausschließlich relativer Bezüge von Objekten zueinander verändert hat. Auch er zieht Parallelen zur systemischen Funktionsweise von Demokratien:
McKinsey darf auch nicht fehlen ;-)
Auch an McKinsey geht der Krug nicht vorbei, in diesen lesenswerten Aufsatz „Six ways to make Web 2.0 work“ hat die Unternehmensberatung mal ein wenig herumgefragt, was bei der Einführung dieser Konzepte und ihrer Tools (Wikis, Blogs, Foren, Twitter etc.) gut und nicht so gut lief und haben das in sechs Leitsätze eingedampft:
1. The transformation to a bottom-up culture needs help from the top.
2. The best uses come from users—but they require help to scale.
3. What’s in the workflow is what gets used.
4. Appeal to the participants’ egos and needs—not just their wallets.
5. The right solution comes from the right participants.
6. Balance the top-down and self-management of risk.
Geschäftsmodell Entreprise 2.0-Beratung
Ein Beratungsmodell für Kunden, die sich in diese Richtung wandeln müssen und wandeln möchten, sollte zweierlei mitbringen: Zum einen die Fähigkeit, tief greifend kulturell zu vermitteln worum es bei diesen Prinzipien geht, dabei die Glaubwürdkeit samt Autorität mitbringen bisher selbstverständliche und nie reflektierte Praktiken durch die ganze Organisation in Frage zu stellen. Zum anderen, im eindeutig nachgelagerten Schritt, die entsprechenden Tools zu empfehlen, zu implementieren und nachzujustieren, um das neue Management-Gerüst zu „enabeln“. Und wer schlau ist, baut noch eine Art „Meta-Layer“ als Dashboard über die eingesetzten Technologien, was dank Lizenzen einen wiederkehrenden Erlösstrom für ein skalierbares Geschäft ermöglicht.
Weswegen ich hier darüber schreibe, eLAB oder ich es nicht einfach selber machen? Bin dran :-) Allerdings: Der Markt ist riesig, wir stehen ganz am Anfang und zunächst muss noch das sprichwörtliche Problembewusstsein geschaffen werden.
Oder wie ein afrikanisches Sprichwort sagt: „If you want to go fast, go alone. – If you want to go far, go together.”
“Digital Natives” sind diejenigen Jugendlichen, die von kleinauf den Umgang mit dem Computer und den Neuen Medien gewohnt sind. Für sie ist die ständige Vernetzung und der permanente Austausch mit ihren Mitmenschen über Messenger, Social Network und Handy normal — und sie brauchen ihn.
Für die digitalen Eingeborenen ist das Tauschen von digitalen Gütern Normalität. Sie verstehen nicht, weshalb sie Werke nicht teilen dürfen und von ihren Lieblingsliedern keine Remixe anfertigen dürfen. Die heute geltenden Urheberrechtsbestimmungen werden von dem Gros der im Internet aktiven Jugendlichen umgangen. Urheberrecht besteht in ihren Köpfen nicht. Eine Studie hat herausgefunden, dass (australische) “Digital Natives” im Durchschnitt 800 illegale Songs auf ihren MP3-Playern haben. Problematisch wird das etwa, wenn in der Schule Plagiate, beispielsweise ein aus der Wikipedia ausgedruckter Text, als Eigenleistung abgegeben werden.
Die Krise der Musik- und Filmindustrie ist jedoch meiner Meinung nach nicht nur auf das fehlende Urheberrechtsbewusstsein für digitale Güter zurückzuführen. Im Gegensatz zu früheren Zeiten, sind heutige Musikhörer vor allem Individualhörer, die sich ihren Musikgeschmack nicht mehr vorkauen lassen, sondern ihn individuell durch die Möglichkeiten des Netzes auf sich abstimmen.
Das Handy ist für “Digital Natives” enorm wichtig und immer dabei. Es geht dabei um ständige Erreichbarkeit und das Gefühl, etwas Wichtiges verpassen zu können. Auch hier findet sich die Tauschkultur wieder: Über Bluetooth und ähnliche Technologien tauschen die “Digital Natives” Musikstücke und Fotos mit ihren Freunden. Das stärkt den Zusammenhalt und ist ein Akt der wortlosen Kommunikation.
An dieser Stelle sei angemerkt, dass die meisten Jugendlichen im Bereich bis 20 (jedenfalls in meinem Umfeld) keine Datenflatrate haben und somit mobile Social Networks speziell für Jugendliche wenig Sinn machen. Sinnvoller sind meiner Meinung nach SMS-Dienste, so langweilig das klingen mag. Ich sage beispielsweise voraus, dass SchülerVZ und StudiVZ durch eine SMS-Integration in ihren Microblogging-Dienst (den man unter “Meine Freunde” finden kann) punkten könnten.
Ihr Handy ist für die Jugendlichen ein mobiler Alleskönner, bei dem die Telefonfunktion nicht an erster Stelle steht. Ob Musik hören, Fotos machen oder SMS tippen: für die Jugendlichen muss ein Handy genau das auch können.
Oft wird gesagt, “Digital Natives” würden keine E-Mails benutzen. Das stimmt in großen Teilen, denn mit ihren Freunden kommunizieren sie per Instant Messenger oder Social Network. Doch zur Registrierung wird in ebendiesen eine E-Mail-Adresse benötigt. Doch die meiste Kommunikation erfolgt über ungezwungenere Quasi-Echtzeit-Systeme wie SMS oder IM.
Capgemini hat herausgefunden, dass die “Generation Internet” Fernsehwerbung zu zwei Dritteln ignoriert und stattdessen auf die Meinung und die Ratschläge der Freunde verlässt. Einen Weg zu finden, diese Freunde zu Evangelisten für die eigene Marke zu machen (Stichwort: Virales Marketing) ist sehr wichtig, um bei den Jugendlichen anzukommen.
Die “Digital Natives” von heute sind die Kunden von morgen. Wenn man ein Produkt für die jüngere Zielgruppe plant, sollte man sich mit ihren oben gezeigten Eigenschaften und ihrem veränderten Konsumverhalten auseinandersetzen. Gute Ansatzpunkte bieten etwa die Bücher “Generation Internet” (Urs Gasser & John Palfrey) oder “Grown Up Digital” (Don Tapscott), sowie meine eigene Linksammlung.
Bald werden die heutigen “Digital Natives” ins Berufsleben einsteigen — oder sie sind es zum Teil schon. Dort werden sie oft auf strenge Hierarchien und für sie veraltete Arbeitsmethoden treffen. Doch ihre Arbeitgeber sollten sie anhören. Viele Digital Natives sind das viel gepriesene “Enterprise 2.0″ von kleinauf gewohnt. Und wie sagt Sören Stamer, der Gründer der CoreMedia AG: “Die Zukunftstechnologie ist in den Händen der Jugend — das ist eine schöne Situation für die Welt”.
Vor lauter YouTube verliert man leicht den Überblick, was sich mit welchem Unterschied sonst noch so im Netz zum Thema Video tummelt. Der exzellente Economist-Artikel “Hulu Who?” klamüsert das multimediale Gemüse mal fein säuberlich auseinander. Und stößt dabei auf eine Perle namens Hulu, die es erstmals geschafft hat, nicht nur Video-Inhalte anzubieten, sondern Umfelder zu schaffen, in denen sich Werbetreibende gerne zeigen.
Der Grund: Nichts scheuen insbesondere Markenartikler mehr, als dass ihr Produkt in einem Asi-Kontext dargestellt wird. So groß ist die Furcht, dass man es dann lieber gleich bleiben lässt. Hulus Antwort darauf lautet, redaktionellen Content mit Qualitätssicherung in Channels zu packen. Sevenload in Deutschland verfolgt nach Aussage von Geschäftsführer Axel Schmiegelow auf dem DLD eine ähnliche Strategie.
Das freut den Marketingverantwortlichen so sehr, dass er dafür sogar sein Portemonnaie zückt. Obwohl YouTube allen anderen in Sachen Reichweite haushoch überlegen ist, so gilt deren Geschäftsmodell alles andere als geklärt.
Ein wirklich lesenswerter Artikel, weil er zudem die verschiedenen Spielarten von Online-Video in all den möglichen Permutationen durchdekliniert.
Did a new service need user-generated content as well as professional videos? Was it better to aggregate the content of many media companies or to be an outlet for just one? Would people prefer to download films or television shows to their computers, then transfer them to their iPods, as Apple was betting? Or would they prefer “streaming” a video just once? If so, might they be persuaded to install a bespoke video application onto their computers, or would they insist on watching videos inside their web browsers? Would they pay to watch, or would advertising provide the revenues?
Eine Nacht in Hollywood bei den Acedemy Awards, wo der große Abräumer in diesem Jahr “Slumdog Millionaire” hieß. Mit dem Oscar für den besten Film, beste Regie, beste Kamera, bestes adaptiertes Drehbuch, bester Schnitt, beste Toneffekte, bester Filmmusik, bester Filmsong (“Jai Ho”, hier anhören). Ich hatte das Vergnügen mir den Film vor zwei Wochen daheim in Bangalore anzuschauen und fand ihn absolut sensationell.
Schauplatz des Films ist der größte Slum von Asien, Dharavi, direkt um den Flughafen von Mumbai herum. Es ist ein unvergleichlicher Ausblick, wenn man bei einer Landung auf der Runway 27 in westlicher Richtung zum Fenster rausschaut und bis ca. 7 Sekunden vor dem Aufsetzen 15 Meter über die Dächer von Dharavi fliegt. Dabei sieht man so weit das Auge reicht auf ein Meer enger Gassen zwischen dauerhaft provisorischen Behausungen mit vor allem sehr vielen Menschen.
Es bringt einen in der Erkenntnis ein großes Stück weiter, wenn man nicht gleich in den Gutmenschenreflex “das ist alles ganz, ganz furchtbar” verfällt, sondern sich näher ansieht was in dem Gewusel wirklich steckt. Nämlich unter anderem eine spannende kleine Volkswirtschaft, wie der Economist vor drei Jahren schon berichtet hat. Dieser jüngste Artikel in der New York Times fordert gar, dass man von Dharavi nicht mehr als “Slum” spricht, sondern eher von einem den Umständen entsprechenden Speziallfall selbst gesteuerter urbaner Entwicklung.
Von den geschätzten 600.000 bis 1 Mio. Bewohner haben sich etwas 100.000 florierende Handwerksbetriebe aufgebaut, die untereinander Geschäft machen oder sogar in Ausland exportieren. Das “Bruttosozialprodukt” von Dharavi beträgt geschätzte 500 Mio. US-Dollar. Was die kleinen Läden genau machen, beschreibt der Economist so:
More than 800 homes are involved in pottery, moulding items such as traditional clay water jugs and flower pots on potters’ wheels for sale inside and outside Dharavi. Their kilns burn wood and other polluting garbage, including tyres. Metalworking includes casting items such as brass belt-buckles in small unventilated rooms. In another workshop, the buckles are electroplated with nickel because, say the workers, a nickel finish does not need polishing and is more popular.
Man muss kein Hellseher sein, dass nach dem Erfolg von Slumdog Millionaire ein Boom dem “Slum-Tourismus” bevor stehen wird. Jeder Besucher in Mumbai, der etwas auf sich hält, wird nicht ohne eine dieser Dharavi-Führungen abziehen. Ich habe keinen Zweifel, dass die kreativen Einwohner von Dharavi bald auch daraus eine einträgliche Branche aufgezogen haben werden.
Bis dahin kann ich nur empfehlen, sich den Streifen im Kino anzuschauen, Premiere ist in Deutschland am 19. März. Bis dahin schon mal als ein kleiner Vorgeschmack der Trailer zum Film.
Dass wir in einer globalisierten “Flat World” leben, hat sich auch hierzulande einigermaßen herumgesprochen. Frag nur mal woher die aktuelle Finankrise und Rezession herkommen. Aber das Rad steht niemals still und wer sich auf den letzten Stand des Geschehens bringen möchte, dem kann ich zwei Bücher empfehlen, die ich über Weihnachten und Neujahr gelesen habe.
Das eine stammt von Robyn Meredith, Asien-Korrespondentin für Forbes und heißt mit Blick auf die aufstrebenden Supermächte Indien bzw. China “The Elephant and the Dragon“. Das Buch geizt nicht an ausgiebig recherchierten Zahlen und Fakten, dabei wirkt es in gut 200 Seiten kompakt, stellt vor allem Dingen dabei einen schlüssigen Gesamtzusammenhang dar. Noch dazu ist Meredith eine exzellente Journalistin mit einer erfrischenden Schreibe, wo einem mit vielen Szenen, Beispielen und Zitaten auf keiner Seite langweilig wird.
“The Elephant and the Dragon” beginnt mit einem wichtigen historischen Abriss beider Länder, wie eine fehl geschlagene Politik von Maos Kulturrevolution bzw. Nehrus Autonomiewahn die beiden größten Volkswirtschaften des 17. Jahrhunderts in die Isolation und seine Einwohner in bittere Armut getrieben haben. China erlebte mit Deng Xiaoping 1978 zaghafte Schritte einer Reform, in Indien ging es 1992 am Rande des Staatsbankrotts unter der Ägide von damals Finanzminister und heute Ministerpräsident Manmohan Singh zwangsweise recht plötzlich.
Aus unterschiedlichen Ausgangslagen ergaben sich zwei unterschiedliche Wege des Aufstiegs: China investierte heftig in seine Infrastruktur und baute sich systematisch zur Weltfabrik mit unschlagbar günstigen Arbeitskräften aus. Indiens Infrastruktur ist auch heute noch ein totales Desaster, allerdings verfügte das Land von jeher über gut ausgebildete Ingenieure, die zudem mit Englisch aufgewachsen sind und die Voraussetzung für renommierte Firmen wie Infosys geschaffen haben.
Mit dieser Initialzündung konnten die Räder der beiden Volkswirtschaften zunehmendes Momentum aufnehmen und in den letzten Jahren im Bruttosozialprodukt mit 9 Prozent in China und 7 Prozent in Indien wachsen. (Schau mer mal wo wir in diesem annus horribilis 2009 landen.) Vor allen Dingen haben beide Länder einen attraktiven Binnenmarkt entwickelt, in dem plötzlich auch Luxusfirmen von Mercedes bis Luis Vuitton nicht außen vor bleiben wollen. Das Buch bleibt immer schön am Ball zu schildern, was dieser Aufstieg konkret bedeutet, anschaulich beschreibt Meredith im Kapitel “The disassembly line” welche vielen Stationen ein Faden aus Frankreich zu verschiedenen Fabriken in China durchläuft, bis am Ende der Designerpulli in der amerikanischen Boutique liegt. Oder wie die Komplementariät der Kompetenzen von Indien und China in der Wertschöpfung vom iPod aussieht: Patent aus Hyderabad (Indien), Fertigung in China und Kundendienst wiederum aus dem indischen Call-Centre.
Wie man aus unternehmerischer Sicht mit den neuen Verhältnissen klar kommt und aus möglichen Bedrohungen Chancen für sich macht, beschreibt das zweiter Buch im Globalisierungs-Doppelpack: “Globality – Competing with Everyone from Everywhere for Everything“, die Autoren sind drei Partner der Unternehmsberatung Boston Consulting Group. Der Titel ist Programm uns stellt zunächst die Ausgangslage her: Durch effiziente Logisktikketten und schnelle Datenleitungen stehen plötzlich mit Ländern wie eben Indien, China, aber auch Brasilien und Russland gut 2 Milliarden zusätzlicher Player auf dem globalen Spielfeld.
Wie man sich diese veränderten Rahmenbedingungen als etabliertes Unternehmen oder auch als Start-Up zu nutze machen kann, beschreiben die drei Berater in nicht ganz so plastischen Worten wie die Vollblutjournalistin Merdith von oben. Aber die Kameraden sind zweifelsfrei viel herumgekommen und haben in 270 Seiten ihre ganze praktische Erfahrung sowie zahlreiche Interviews mit Spitzenmanagern zusammengetragen.
Konkret haben sie dabei diese sieben Leitlinien entwickelt, mit denen man im globalen Markt bestehen kann, und zwar auf allen Ebenen der unternehmerischen Akivität, von Sourcing, Personal, Fertigung, Vetrieb bis zur Distribution:
Minding the Cost Gap: Substitution von teueren Maschinen durch mehr manuelle und kostengünstigere Arbeitskraft, Vereinfachung und somit Verbilligung von Produkten (“weniger ist mehr, siehe auch Blue Ocean Strategy) und Mut zur Riesenskalierung der Firma.
Growing People: Die Märkte für qualifizierte Arbeitskräfte sind auch in diesen Ländern zunehmend ausgetrocknet. Erfolg hat nur, wer nicht nur schnell heuert, sondern langfristig sein Humankapital für schnelles Wachstunm entwickeln und frühzeitig Verantwortung an junge Mitarbeiter übergibt.
Reaching Deep into Markets: Neue Produktkategorien für neue Märkte entwickeln und dabei ein Gespür für die Zahlungsbereitschaft seiner Kunden entwickeln, Lokalisierung von Produkten, Distribution unter oft chaotischen Bedingungen in den Griff bekommen und auch an attraktive B2B-Modelle denken.
Pinpointing: Siehe oben bei “The disassembly Line”, bedeutet die Wertschöpfungskette auseinanderzunehmen und sie im Raum-Zeit-Kontinuum neu zusammenzusetzen, wo man den besten Qualitäts-Preis-Mix gemanagt bekommt. Kann in diesem Zusammenhang auch mit sich bringen, das Geschäftsmodell neu zu erfinden.
Thinking Big, Acting Fast, Going Outside: Skalierung, Aufbau von Marken (siehe Lenovo) und systematisches Schließen von Kompetenzlücken durch Akquisitionen oder Partnerschaften.
Innovating with Ingenuity: Die Ideen von anderen auf neue Märkte anpassen, genau das hat China in der ersten Phase des Aufschwungs stark gemacht. Und dazu schnelle “radid fire”-Innovation als Unternehmenskultur.
Embracing Manyness: Globale Präsenz, lokales Flair und Polyzentralismus. Letzteres bedeutet, dass die klassisch postkoloniale “Haupverwaltung” (=Headquarter) ausgedient hat.
Wenn man sich in Zeiten von knapper Zeit für eines der Bücher entscheiden müsste: Keine Ahnung, hängt davon ab, worauf man sein Interesse legt. Wer sich einen Überblick über den Gesamtzusamenhang, das “Big Picture”, verschaffen möchte, für den wäre wohl “The Elephant and the Dragon” die bevorzugte Lektüre. Wer konkret mit einem Globalisierungsthema morgens auf Arbeit geht, dem könnten die Tipps und Beispiele aus “Globality” besser zur Hand gehen. (Wer Hörbücher mag, für den gibt’s Globaility auch bei Audible).
Lesenswert sind, das sage ich mit gutem globalem Gewissen, beide.
Nachdem sich das “Mitmach-Internet” nun bin in den letzten Winkel dieser Welt breit gemacht hat, wo es wenigstens einen Online-Anschluss gibt, hat sich die Marketing-Beratung Universal McCann an ein paar spannende Fragen in diesem Dunstkreis heran gemacht. Im besonderen, wie das Internet unser Verhältnis zu “Unbekannten” verändert hat. In einer Studie von 17.000 Teilnehmern aus 29 Ländern kamen auch einige recht bemerkenswerte Erkenntnisse heraus. Die ganze Studie kann man sich direkt hier als PDF von der Agentur-Seite herunterladen oder ansonsten eleganter hier online bei Slideshare ansehen.
Am meisten ins Auge gestochen sind mir diese beiden Grafiken, die in absteigender Rangreihe darstellen wem wir vertrauen. (Sorry vorab, wenn man es schlecht lesen kann, bitte auf die Grafiken klicken, dann gehen sie in einer augenfreunlicheren Größe auf.)
bzw. wem wir eher weniger vertrauen (weiter hinten in der Skala):
Was einem da entgegenspringt:
Das eigene soziale Netzwerk hat immer noch die größte Relevanz.
Platz 5, 6 und 8 besetzen Seiten, denen entweder durch das “Wisdom of the Crowds”-Phänomen oder einen algorithmischen Vergleich Glaubwürdigkeit zugeschrieben wird.
Old Media: Kommt im Mittelfeld, Zeitschriften und Zeitungen schneiden besser ab als die Glotze.
Einzelmeinungen von Unbekannten (Leserbriefe, Kommentare bei Blogs, persönliche Blogs) fallen in der Glaubwürdigkeit spürbar ab.
Werbung: Jo mei, wie wir in Bayern sagen, da magst am Liebsten davon laffa (=laufen).
Ganz am Ende der Nahrungskette stehen E-Mails von Firmen. Wer ist eigentlich nicht taub nach 10 Jahren Spam? Noch unglaubwürdiger schneiden nur noch Empfehlungen von Promis ab. Muss man sich bald Sorgen um das Einkommen von Kaiser Franz machen?!?
In der Studie wird weiterhin erläutert, dass es keinen Zusammenhang gibt zwischen Alter der Internet-Nutzer und ihrer Bereitschaft Fremden zu vertrauen. Es handelt sich also nicht um ein womöglich angenommenes “Generation Y“-Phänomen. Es gibt aber eine Korrelation zur Bildung, nämlich je höher die Bildung, desto mehr vertraut man Unbekannten.
Bei 29 Ländern im Panel gab’s auch Vergleiche zwischen verschiedenen Nationalitäten. Bei der Frage inwieweit Soziale Netzwerk-Dienste dazu dienen, neue Freunde kennenzulernen stehen Länder aus den “Emerging Markets” wie die Philippinen, Indien, Pakistan und Mexiko klar an der Spitze, bevor mit großem Abstand die so genannten “Entwickelte Welt” folgt.
Meine Erklärung dafür: So wie diese Länder das Festnetz-Telefon übersprungen haben und gleich mit dem Handy ihren Erstkontakt bei der Telefonie erlebt haben, so kamen Online-User in diesen Ländern nie mit dem drögen “Lese-Netz” in Berührung. Sie kannten nie etwas anderes als das Internet zum Mitmachen – das “Web 2.o”.
Grüß Gott beisammen und "a guad’s Neis", wie wir in Bayern sagen. Eine Meldung in 2009, die mich gerade in Zeiten wie diesen besondern freut, ist das Erreichen des angepeilten Spendenvolumens von 6 Mio. Dollar bei Wikipedia. Gemessen an den Summen, die selbst bei zweitklassigen Internetfirmen in den USA noch bis vor ein paar Monaten die Runde gemacht haben, eigentlich nicht so viel Geld. Jedenfalls nicht für einen Dienst, der bis in den letzten Winkel dieser Welt sprachlich vorgedrungen und laut Alexa die acht-meistgenutze Seite im Internet ist.
Wikipedia-Gründer Jimmy Wales freut sich wie ein Schnitzel, vor allem dass damit Wikipedia auch in Zukunft werbefrei bleiben kann. Das Geld wird für die 23 festen Mitarbeiter und ansonsten für Infrastrukturkosten für ein ganzes Geschäftsjahr eingesetzt. Ganz interessant, wie sich die 6 Millionen zusammen setzen: 2 Mio. kommen von größeren Insitutionen wie Stiftungen, 4 Millionen verteilen sich auf 125.000 Einzelspender. Macht pro Nase im Schnitt 32 Dollar und bringt Parallelen zu Obamas revolutionärer Mikro-Wahlkampfinanzierung mit. Witzigerweise liege ich mit meinen 30 Dollar Spende ziemlich genau im Schnitt; ich dachte mir gemessen an der Fontäne an Wissen, die ich bisher aus diesem Hydranten saufen durfte, ein winziger Beitrag an eine der besten Erfindungen der Menschheit.
Unter anderem habe ich es Wikipedias zunehmender Inhaltefülle im Long Tail zu verdanken, dass ich den Helden aller Helden, den Godfather of Entertainment entdecken durfte: Benny Lava. Ok, wer Benny Lava noch nicht kennt, der schaut sich jetzt das Video mit den Pseudo-Untertiteln an und ist dann auch süchtig, infiziert – unheilbarer Teil der Benny Lava-Familie:
So jetzt isses geschehen, was :-) Also bei dem unfreiwilligen Benny Lava handelt es sich dank Wikipedia um Prabhu Deva Sundaram, einen Star im südindischen Tamil-Film (nicht zu verwechseln mit Bollywood), auch gennant "India’s Michael Jackson" (wegen seiner Tanzakrobatik, nicht wegen anderer Präferenzen …). Die Reaktionen in der Tamil-Community auf die Verarsche waren gemischt: "Some felt that the video was done in ‘good fun’ while others worried that their culture was being mocked" So geht’s.
Einen "guten Tipp" hab ich noch für’s Jahr, wie man Zeit mit den klügsten Menschen auf unserem Planten in kleinen Happen toschlagen kann: Die TED-Talks. Ich hab’s mir zur Gewohnheit gemacht, mir die 10-25 minütigen Reden auf meinen iPod Touch zu abonnieren (iTunes hat’s) und dann auf dem Laufband im Fitnessstudio oder beim Herumlungern am Flughafen reinzuziehen. Man entdeckt da echte Perlen der Erleuchtung, wie zum Beispiel diese von Martin Seligman, Professor an der Universität Pennsylvania mit Schwerpunkt "Positive Psychologie".
In einer bewussten Abkehr von dem pathologischen Schwerpunkt der Psychologie der 20. Jahrhunderts beschäftigt sich Seligmann mit der Frage, was Menschen glücklich macht. Nach empirischen Studien kam er zum Schluss, dass es weder viel Geld, ein Körper wie Gisèle Bündchen, ein Aussehen wie Brad Pitt oder gar mehr positive als negative Ereignisse im Leben sind, sondern es vor allem auf eine intakte Liebesbeziehung sowie ein breites Repertoire an Freunden ankommt. Der Fall ist aber vielschichtiger, und Seligmann unterscheidet zwischen drei verschiedenen, einander bedingenden Ansätzen: "pleasant life", "good life" und "meanigful life". Das 23-Minuten Video hab ich hier unten eingebunden, falls es da nicht anspringt, hier wäre der Link zur Original-Seite.
Wer auf den Geschmack gekommen ist und sich selbst seinen eigenen Glückzusstand messen möchte, hier geht’s zu Seligman’s Glücks-Test Authentic Happiness.
In diesem Sinne einen guten Start, nicht nur ein gutes neues Jahr 2009, sondern vor allen Dingen auch ein glückliches.
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