eLAB-Chef Stephan Roppel im Interview: „Unsere Inhaltliche Auseinandersetzung schafft Mehrwert“

12. June 2008 | René Seifert

eLAB (René Seifert): Du kommst gerade vom Schwimmen für Dein Triathlon-Training. Wie geht’s voran mit der Vorbereitung?
Dr. Stephan Roppel: Letzte Woche hatte ich schon einen kleinen Test, der lief ganz ok. Der Ernstfall tritt Ende Juni am Schliersee ein und ich gehe mal davon aus, dass ich in meiner Altersklasse „Senioren I“ nicht Letzter werde (lacht).

eLAB : Schlagen wir uns zum Einstieg doch mal mit Begriffen und Definitionen rum: Was ist eLAB? Inkubator? Venture Capitalist? Ein bisschen was von beidem?
Roppel: eLAB ist ein Inkubator, der ab und zu etwas mehr Kapital investiert als nur für die Seedphase, weil wir die Unternehmen nicht nur im ersten Jahr, sondern auch im zweiten, dritten oder vierten Jahr in der Mehrheitsposition begleiten. Im Unterschied zu einem VC wollen wir die Ventures in der Regel halten.

eLAB: eLAB ist jetzt gut zwei Jahre alt, kürzlich gab’s auch ein kleines Fest dazu. 16 Ventures sind jetzt im Portfolio. Lief diese Entwicklung nach einem genauen Masterplan ab?
Roppel: Den gab es, die Entwicklung lief dann aber etwas anders ab als in den ursprünglichen Papierkonzepten.

eLAB: Was war für Dich dabei die größte Überraschung?
Roppel: Konkret haben wir gelernt, dass wie die Konzepte und Projekte wesentlich früher aus dem Kernteam von eLAB heraus in eine Gesellschaft übergeben und früher das richtige Management dafür holen müssen.

eLAB: Nach dem ersten Jahr waren es rund 5 Ventures, dann dieser rapide Zuwachs auf jetzt 16. Was musste eLAB operativ und strukturell lösen, um dieses Wachstum im Griff zu behalten?
Roppel: Im ersten Jahr hatten wir noch nicht so viele Aktivitäten, die wirklich in Gründungen gemündet sind. Im zweiten Jahr hatten wir dafür dann einen gut gefüllten Funnel an parallelen, frühphasigen Projekten, die zeitnah in Gesellschaften etabliert wurden.

eLAB: Welche Transformation hat eLAB durchlaufen, um von eigener Konzeptumsetzung auch ein Beteiligungsmanagement zu etablieren?
Roppel: Das Beteiligungsmanagement wie auch die Beteiligungsformen für das Management als Konstrukt hatten wir von Anfang an im Blick. Allerdings hat sich gezeigt, dass für jeden Einzelfall natürlich gewisse Variationen notwendig sind. Evolutionär haben wir Lücken im Modell geschlossen, vor allem sind wir in der Umsetzung für Vereinbarungen von beteiligten Managern routinierter geworden.

eLAB: Wie musstest Du Deine eigene Sicht bzw. die Erfolgsmessung dabei anpassen, um das Geschehen im Blick zu behalten?
Roppel: Es ging nicht darum, neue Ziele zu entwickeln. Klar war von Anfang an, dass wir Teil eines großen Medienunternehmens sind und mit eLAB ein Forum etablieren müssen, wo wir einen adäquaten RoI auf das eingesetzte Kapital liefern. Die Messbarkeit für den Erfüllungsgrad liegt naturgemäß bei unseren Geschäften in der Anfangsphase weiter in der Zukunft. Somit haben wir uns am Anfang angeschaut: Wie viele Projekte haben wir? Und innerhalb dieser Projekt: Kommt da irgendein User vorbei? Sind die Werbewirtschaft oder andere Kunden interessiert? Gibt es erste Umsätze? Aber dabei durften wir nicht das erstgenannte Ziel aus den Augen verlieren.

eLAB: Wie ist eLAB als Firma aufgestellt?
Roppel: Wir sind bei eLAB ein Kernteam von fünf Leuten, die Projekte bzw. Firmen konzipieren, gründen und als Beteiligungen managen, manchmal auch vorübergehend in einer operativen Verantwortung. Darüber hinaus besteht für uns ein wichtiger Bereich aus Buchhaltung und Administration, was wir auch als Service für die jungen Gesellschaften anbieten; dort sind 4-5 Feste bzw. feste Freie beschäftigt. Und in den eLAB-Ventures arbeiten inzwischen ca. 60 Leute, mit wachsender Tendenz.

eLAB: Was läuft nicht so gut oder wo liegen größere Probleme?
Roppel: Da sehe ich zwei Sphären: Es ist absehbar, dass in der Vielzahl von Projekten nur ein Teil, langfristig auch nur ein kleinerer Teil, wirtschaftlich erfolgreich sein wird. So schließen wir auch immer wieder Projekte still und leise, bevor sie überhaupt die Öffentlichkeit erreichen. Das bedeutet natürlich eine kleine Niederlage, weil man zunächst an diese Konzepte geglaubt hat. Für eLAB insgesamt, aber das ist „typisch Holtzbrinck“, gibt es erst mal wenig automatische Querwirkungen innerhalb der Verlagsgruppe für Kooperationen oder Austausch von Kompetenzen. Das bedeutet für eLAB-Projekte: Sie müssen sich selbst beweisen, ohne dass sie mit Ausnahme von Kapital und dem guten Namen und Kontakten auf garantierte Unterstützung von innerhalb der Verlagsgruppe bauen können.

eLAB: Welche Bedingung muss ein Konzept erfüllen, um von eLAB in den Funnel eingespeist zu werden und vor allem am Ende als Company im Markt etabliert zu werden?
Roppel: Da gibt es eine Reihe von Dingen, die jeweils nicht alle erfüllt sein müssen, aber wenigstens in Teilen: Die Idee bzw. das Geschäftsfeld soll zur Verlagsgruppe von Holtzbrinck passen, was Werte und Qualität angeht. Ebenso soll eine anspruchsvolle Zielgruppe getroffen werden. Ideen sollen einen Innovationsgrad aufweisen und kein reines Me-Too Produkt im deutschen Markt verfolgen. Eine Anpassung von erfolgreichen ausländischen Konzepten ist aber völlig in Ordnung wie guut.de als bestes Beispiel zeigt. Der oder diejenigen, die sich mit dem Thema befasst haben, sollen sich alleine oder zusammen mit einem Partner die nächsten zwei bis drei Jahre zu vollem Engagement bereit erklären. Denn die Bedeutung eines kompetenten und langfristig motivierten Teams kann man gar nicht überschätzen. Und schließlich wollen wir als eLAB etwas davon verstehen, wofür das Kriterium „digitale Medien“ alleine nicht ausreicht: Wir wollen mit den Ventures auf Augenhöhe auf eine inhaltliche Auseinandersetzung hinaus; das unterscheidet uns abermals von einem reinen Finanzinvestor, so dass die Gründer auch von uns profitieren.

eLAB: Gibt es Konzepte oder Themen, bei denen Du den Zug als abgefahren ansiehst?
Roppel: Communities, die eher emotional und kommunikativ funktionieren, wie zum Beispiel studiVZ, erfindet man nicht bei eLAB, wo ein Team von rationalen Menschen im Lebensalter von 30-40 Jahren arbeitet. Solche Konzepte müssen von außerhalb entstehen. Innerhalb der Verlagsgruppe verfügen wir ja glücklicherweise über Investitionsstrukturen, um eine entsprechend spätere Beteiligung zu realisieren.

eLAB: Welchen Mehrwert kann eLAB einem Unternehmer mit einem guten Konzept bieten, den ein klassischer Risikokapitalgeber („VC“) oder die Erfahrung plus Geld von Business Angels nicht liefern können?
Roppel: Wir wissen inzwischen ganz gut, wie man eine Idee über eine Projektskizze zu einem Unternehmen, wenn auch einem kleinen, überführt. Das betrifft das richtige Team, seine Größe, die nötigen Budgets sowie das Netzwerk intern und extern. Wir helfen bei der Auswahl der richtigen Dienstleister, achten auf Skalierbarkeit und Effizienzen. Dann liefern wir Querschnittkompetenzen etwa in den Bereichen Online-Marketing, Entwicklung und Hosting. Ebenso haben wir uns ein Netzwerk in die Breite des Online-Marktes aufgebaut, wo ein Kompetenzaustausch schneller möglich ist als beim Einzelnen. Nicht zuletzt können wir dank unserer Strategiekompetenz die nächsten sechs Monate wie auch die längerfristigen Chancen eines Unternehmens ziemlich realistisch planen.

eLAB: Wie sieht in diesem Zusammenhang die Balance zwischen unternehmerischer Freiheit und Anbindung an eLAB aus?
Roppel: In der Regel machen wir Angebote zu Services, die meistens angenommen werden, aber auch nicht immer, beispielsweise bei der Beauftragung von Dienstleistern. In anderen Bereichen wie Buchhaltung und Finanzen sind wir etwas rigider, wo wir bereits frühphasig sicher stellen, dass alle nach den gleichen Verfahren arbeiten – alleine schon um Vergleichbarkeit und Transparenz innerhalb der eLAB-Gruppe zu haben.

eLAB: eLAB hat ebenso den Anspruch, selbst Themen zu finden und daraus umsetzbare Konzepte zu etablieren. Dabei wandert das Konzept oft durch mehrere Hände. Wann ist der richtige Zeitpunkt, einen Geschäftsführer zu etablieren, der das Unternehmen mit der nötigten Kontinuität in den Markt treibt?
Roppel: Grundsätzlich lassen sich zwei Fälle differenzieren. Im Ersten kommt jemand mit etwas Fertigem, was wir dann weiter begleiten. Im Anderen gibt es einen Ansatz, der aus uns selbst herauskommt, wo wir ein Thema oder eine Nische identifiziert haben, aber noch kein Produkt dazu haben. Dann holen wir uns jemanden, der dieses Produkt entwickelt.

eLAB: Wie sieht aus der Erfahrung der letzten zwei Jahre das Profil eines idealen Geschäftsführers für ein eLAB-Venture aus?
Roppel: Eine Mischung aus Bill Gates und Jeff Bezos (lacht). Wir haben sehr gute Erfahrungen mit Leuten gemacht, die eine Historie in Online-Konzernen hinter sich haben, wo sie das Handwerkszeug fürs Management gelernt haben, beispielsweise bei eBay, Amazon, Yahoo! oder der Scout Gruppe. Diese Kandidaten stehen meist an einem Punkt, wo sie sich größere Verantwortung, mehr Freiheitsgrade und unternehmerische Verantwortung wünschen. Sie sind dann bereit, die gewohnte Größenordnung auf ein Start-Up zu reduzieren, einen Teil des Risikos zu übernehmen, wobei dahinter eine ganze Mediengruppe mit ihrer Finanzkraft und Nachhaltigkeit steht.

eLAB: Eine Frage, die Ihr einem verantwortlichen Unternehmer regelmäßig stellt, lautet: „Wie groß kann dieses Venture werden?“. Die gleiche Frage an Dich: Wie groß kann eLAB werden?
Roppel: Wenn man weglässt, dass wir positive Seitenausstrahlungen in die Verlagsgruppe leisten, dann ist eLAB zunächst die Summe seiner Einzelteile. Zur Zeit sind das 16 Ventures, das ist schon in Ordnung, aber letztlich nicht der Maßstab. Was wir erreichen wollen sind nach drei bis vier Jahren zwei bis drei wirklich große Unternehmen zu entwickeln, die gute zweistellige Millionenumsätze erwirtschaften und gleichzeitig profitabel sind.

eLAB: Gibt es bei einem unternehmerischen Konstrukt wie eLAB bei der Skalierung eine natürliche Grenze?
Roppel: Ja, die gibt es, denn wir sind eben nicht nur rein auf Inkubation fokussiert, sondern managen auch das Wachstum von jungen Unternehmen mit. Dort hat man es mit ganz anderen Management- und Budgetanforderungen zu tun. In den folgenden Reifephasen ist eLAB dafür nicht das richtige Vehikel, dazu haben wir in der Verlagsgruppe die klassischen Unternehmen und fürs digitale Geschäft die Holtzbrinck Networks.

eLAB: Die Geschwindigkeit neuer Konzepte und neuer Nutzungsgewohnheiten der User ist nicht langsamer geworden, im Gegenteil. Welches sind die heißen Themen, um die sich eLAB demnächst noch kümmern muss?
Roppel: Ich hatte die Ehre vor zwei Wochen an der Google Zeitgeist in London teilzunehmen, einer hochkarätigen Veranstaltung mit Teilnehmern aus Medien und Wissenschaft, wo man über die Welt im Allgemeinen und die Internet-Welt im Besonderen sprach. Dabei waren die großen Themen zum einen der Sprung, den Bewegtbild derzeit in alle digitalen Spielfelder vollzieht. Auf Produzentenseite hat inzwischen in der westlichen Welt fast jeder ein Handy mit Videofunktion und in der Distribution verfügen wir endlich über die nötigen Bandbreiten. Konkret stellt sich die Frage, wo man Video in bestehende Modelle integriert, beispielsweise bei unserer Ratgeber-Plattform gutefrage.net in Form von „How To“-Videos. Zum anderen stehen wir erst ganz am Anfang, wie User Generated Content und redaktionelle Inhalte zusammenspielen, von Empfehlungen bis hin zur Qualitätssicherung. So etwas ist ja ein klassisches Verlagsthema, wo wir mit unserem Verständnis an der Schnittstelle sitzen und geeignete technologische und „redaktionelle“ Ansätze zur sinnvollen Moderation entwickeln werden.

eLAB: Vielen Dank für das ausführliche Gespräch und alles Gute beim weiteren Trainingspensum.

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2 Reaktionen zu “eLAB-Chef Stephan Roppel im Interview: „Unsere Inhaltliche Auseinandersetzung schafft Mehrwert“”

1. Sascha Schmidt Am 13. June 2008 um 09:37 Uhr

   Im Rahmen des Projektes http://www.pointoo.de konnte ich die Entwicklung von Holtzbrinck eLab von den Anfängen bis zur 2-Jahres-Feier “beobachten”. Ich werde immer wieder in Beratungsprojekten zu eLab befragt und bekomme zu hören, das man selber nicht bereit sei, “Geld zu verbrennen”. Es fällt vielen schwer, das in meinen Augen wirklich Erfolgsgeheimnis zu sehen, nämlich der Mindset, der bei eLab vorherrscht. Geld ist wichtig, aber die zentrale Frage lautet: Wie kann ich schnell agieren (nicht gerade eine Verlagsstärke) und wie schaffe ich es, das gute Leute bei mir von sich aus arbeiten wollen, d.h. das Umfeld vorfinden, um kreativ und unternehmerisch zu sein (nicht gerade eine Stärke von gewachsenen Organisationen). Stephan und eLab-Team haben hier für mich eine sehr überzeugende Antwort gefunden. Weiterhin viel Erfolg!

2. Holtzbrinck eLab: Interview mit Dr. Stephan Roppel | ethority blog Am 15. June 2008 um 14:26 Uhr

   [...] seinem eigenen Firmen-Blog lässt sich Stephan Roppel, Chef des Holtzbrick-eLabs interviewen. Das Gespräch ist [...]

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