“Global Process Engine” von Infosys

11. February 2008 | René Seifert

Letzten Freitag hatte ich das Vergnügen, im Rahmen einer "University" der Entrepreneurs’ Organization in Delhi den Ausführungen von Nandan Nilekani zu lauschen, einem der Mitgründer, CEO (zwischen 2002 und 2007) und jetzigen Co-Chairman des Software-Riesen Infosys. Das Image von Indien beginnt sich auch hierzulande zu wandeln, auch wenn ein Bild wie dieses nicht nur in unseren Köpfen, sondern vor allem auch im indischen Alltag immer noch gang und gäbe ist.

Aber nichts ist wahrer als der geflügelte Satz auf dem Subkontinent: "Whatever you say about India, also the exact opposite is true." Ein Paradebeispiel für das andere Ende der Skala ist eben diese Firma Infosys, die im demnächst endenden Geschäftjahr 2007/2008 mehr als US-$ 4 Milliarden Dollar Umsatz machen wird, bei einer Nettorendite von 25 % und einer Marktkapitalisierung von US-$ 20 Milliarden. Eine der Lieblingszahlen, die Infosys beschreiben, sind die Neueinstellungen, nämlich 2.000 – pro Monat. Infosys macht im wesentlichen folgendes:

Infosys’ service offerings span business and technology consulting, application services, systems integration, product engineering, custom software development, maintenance, re-engineering, independent testing and validation services, IT infrastructure services and business process outsourcing.

Aus meiner eigenen Anschauung nach 4 Jahren in Indien wird Infosys wie keine andere Firma bewundert, geachtet und respektiert. Zum einen über wegen ihrer bescheidenen Anfänge:  Infosys hat ganz klein begonnen. Im Jahr 1981 mit sieben Gründern und einem Startkapital von US-$ 250 (i.W. zweihundertfünfzig; und es fehlen keine "Tausend" oder so …) Zum anderen vor allem aber auch wegen seiner "Werte-DNA"; die die Gründer von Anfang an in die Philosophie des Unternehmens injiziert haben: Keine Vetternwirtschaft, keine Korruption, stattdessen Leistungsprinzip und Fairniß – allesamt Eigenschaften, die selbst in 2008 in indischen Unternehmen noch keine Selbstverständlichkeit darstellen.

Der Weg zu dieser Größe war ein Langer. Infosys brauchte 10 Jahre bis 1991 um US-$ 5 Millionen Umsatz zu erzielen, weitere 10 Jahre später in 2001 waren es 100 Millionen, und 7 Jahre später nun der Quantensprung auf 4 Millarden Dollar. Vor welchen Herausforderungen und Entscheidungen stand das Management, um dieses raketenartige Wachstum zu stemmen? Nandan Nilekani, vom Time Magazine in 2006 als einer der 100 einflussreichsten Menschen auf dem Planeten gekürt, nennt folgende:

• Jede dieser Phasen erfordert eine andere Rolle als Führungskraft, in der immer wieder anders delegiert werden muss.
• Der Fehler, weswegen viele Unternehmen nicht aus dem Quark kommen, liegt in der mangelnden Fähigkeit sich immer wieder aufs Neue zu erfinden. Infosys ist immer wieder aufs Reißbrett zurück gegangen und hat sich grundsätzliche Gedanken über seine Relevanz, Fähigkeiten, System und Ressourcen gemacht.
• Große Probleme erfordern fundamentale Lösungen: Als sich nachfrageseitig ein phänomenaler Boom abzeichnete, musste man festellen, dass die indischen Bildungseinrichtungen nicht annährend die Zahl und Qualität an beschäftigungsfähigem Humankapital liefern konnten. So entschloss sich das Unternehmen US-$ 400 in einen eigenen Campus in Mysore zu investieren, den die Infosys-Frischlinge vier Monate lang für eine "Human Capital Success Chain" durchlaufen. Der Campus beinhalten auch 13.500 Unterkünfte, womit Infosys versehenlich auch als größte Hotelier des Landes operiert.
• Die Erkenntnis, dass Branding auch für eine zunächst wenig spektakulär anmutendes Software-Unternehmen im B2B-Bereich einen wesentlichen Unterschied machen kann. Vor allem bei einem maßvollen Einsatz von vorhandenen Mitteln setzt man viel auf Glaubwürdigkeit und Mundpropaganda.
• Offenes und ehrliches, an der Sache orientieres Feedback war von Anfang an ein zentrales Instrument, welches die Unternehmenskultur von Infosys geprägt hat und sechs der sieben Gründer bis heute zusammenschweißt.
• Seine eigene Zeit verbringt Nilekani heute damit, diese Unternehmenskultur auf Volldampf zu halten, sich nicht auf den eigenen Lorbeeren auszuruhen, sondern sich ständig über die Notwendigkeit des eigenen Wandeln bewusst zu sein. In der Umsetzung verbringt er nach wie vor viel Zeit mit Kunden nach außen und in der Motivation von Mitarbeitern im Großen durch Telekonferenzen und im Kleinen durch Mentoring nach innen. Ein Gutteil seiner Zeit fließt in Strategie-Meetings ein.
• Was Infosys als globales Service-Unternehmen jedoch im Kern so skalierbar gemacht hat, ist seine "global process engine". Diese Woche eröffnet in Mexiko eine Infosys-Niederlassung mit 1.000 Mitarbeitern und vom ersten Tag werden die Ingenieure dort auf die gleiche Blaupause an Methoden, Prozessen und Systemen zugreifen wie ihre 100.000 Kollegen in Bangalore, London oder New York.

Was mich jedoch am meisten an diesem Mann beeidruckt hat, ist neben seiner vollkommene Erdung die Fähigkeit komplexe Themen verständlich einzuordnen und trotz seines geschätzen Privatvermögens von US-$ 1,3 Milliarden eine gesunde Besorgnis für die Herausforderungen von morgen an den Tag zu legen. Und dabei macht der 52-Jährige am wenigsten vor sich selber halt: "Was muss ich tun, damit ich Infosys nütze und nicht zu einer Hypothek werde?"

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Eine Reaktion zu ““Global Process Engine” von Infosys”

1. Beispiel Infosys: Radikale Maßnahmen in der Krise » eLAB-Blog Am 12. February 2009 um 10:15 Uhr

   [...] der letzten Jahren waren mit 20 bis 30 % p.a. und Traummargen von 24 % sensationell. (Siehe auch dieser Post auf dem eLAB-Blog zum Werdegang der indischen [...]

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