Praxistipp: “High Performance Entrepreneur”

23. July 2007 | René Seifert

Von einer Networking-Veranstaltung letzten Donnerstag in Bangalore (Indien) von "The Indus Entrepreneur" (TiE) wollte noch einen lehrreichen Abend nachtragen. Zu Gast war Subroto Bagchi, der als Chief Operating Officer des IT-Unternehmens Mindtree sozusagen in Echtzeit neben seinem Job als COO ein praxisbezogenes Buch übers Unternehmertum verfasst hat: "The High Performance Entrepreneur", über das Bagchi (im Bild am Rednerpult) einen Abend lang zusammen mit fünf weiteren von insgesamt 10 Gründern der Firma gesprochen hat.

Im Gegensatz zum eher rein analytischen, wenn auch äußert lesenswerten Bestseller "Good to Great" von Jim Collins, spürt man bei Bagchi das unternehmerische Feuer, das Zupackende. Hier spricht die eigene Erfahrung, ebenso wie der Austausch und das genaue Hinschauen bei anderen erfolgreichen Unternehmern. Mit "High Performance Entrepreneurs" meint Bagchi konkret jene 4-prozentige Mindeheit an Unternehmen, die schließlich 7 von 10 Arbeitsplätzen in einer Volkswirtschaft stellen.

Kurz zum Hintergrund von MindTree: Das Unternehmen wurde vor 8 Jahren gegründet als selbst in der noch jungen indischen IT-Outsourcing Industrie die ersten Konzentrationserscheinungen zu Gunsten der heutigen Top 3 TCS, Infosys und Wipro absehbar wurden. Und dennoch hat es MindTree geschafft, heute auf 5.000 Mitarbeiter zu wachsen, die 100 Mio. Dollar Umsatz-Schallgrenze hinter sich zu lassen und vor ein paar Monaten – trotz erster Widrigkeiten des Kosten-Arbitrage Modells – erfolgreich an die Börse gebracht zu werden. Ebenso hat sich das Unternehmen in der indischen Öffentlichkeit eine exzellente Reputation aufgebaut und gilt als einer der beliebtesten Arbeitgeber in der Branche.

Vor diesem Hintergrund liefert Subroto Bagchi einen ausgesprochen pragmatischen Schritt-für-Schritt Ansatz, wie man ein Unternehmen von Null anpackt, welches ein paar Jahre später in der Champions-League spielen kann. Demnach gebe es zwei verschiedene Herangehensweisen, die als Ausgangspunkt dienen: Entweder man hat eine Idee, die man konsequent weiterspinnt oder man spielt "Zurück in die Zukunft", wo man von einer konkreten Vorstellung über die Welt in einigen Jahren, mehr oder minder rückwärts herunterarbeitet. In beiden Fällen, so Bagchi, konzentrieren sich Top-Unternehmer auf das große Bild, verfolgen Ihre "Vision" und lassen die Details an ihren geeigneten Platz zusammenkommen. Und zwar in etwa so:

• Die falschen Gründe für das sich selbständig machen vermeiden: mit guten Freunden der Freundschaft willen gemeinsame Sache machen, den Chef bzw. Arbeitgeber hassen, dem Gefühl erliegen einem laufe die Zeit davon.
• Vielmehr solle die Unternehmer-Persönlichkeit in etwa von diesen Eigenschaften geprägt sein:



• Ein AAA-Team aufstellen: Die meisten Start-Ups scheitern im Rückblick, weil das Team fachlich und persönlich nicht zusammenpasst. Inhaltlich sind komplementäre Profile von z.B. Produktspezialisten, Marketing-Profi, Techniker etc. gefragt. Gar nicht überbetonen könne man die herausragende Rolle von einem strategisch denkenden und persönlich starken Chief Finanancial Officer (CFO), der dafür sorgt das der finanzielle Blutkreislauf des Unternehmens in verträglichen Bandbreiten verläuft. Eingangs solle man sich gut und gerne eine Woche lang in Klausur sperren, und über nichts anderes als nicht verhandelbare unternehmerische Werte diskutieren, die die Grundlage des gemeinsamen Selbstverständnisses formen. Auf der persönlichen Ebene beinhaltet dies ein hohes Maß an konstruktiver Konfliktfähigkeit unter den Gründern.
• Um das Team gedanklich so früh wie möglich auf das richtige Format zu konditionieren, empfieht Bagchi sich organisatorisch von Anfang an so zu fühlen und zu benehmen als sei man bereits eine "Fortune 500"-Firma.
• Business Plan: Ohne den geht gar nichts, weder wenn man selbst das nötige Geld zum Start auf der Rille hat und schon gar nicht, falls man vorhat um institutionelles Kapital bei einem Inkubator, VC oder einer Bank vorzusprechen. Der Business Plan zwingt einen, der Vielzahl von Ideen eine strukturierte Gestalt zu verleihen.
• "Geld stinkt nicht", sagt der Volksmund, aber als Start-Up Unternehmer sollte man ruhig etwas wählerischer sein. Bagchi weist auf die gegenwärtige Assymetrie in Kapitalmärkten hin, wo viel zu viel Geld zu wenigen guten Ideen und vor allem viel zu wenigen umsetzungsfähigen Unternehmern nachjagt. Daher der Rat, lieber "smart money" aufzunehmen, wo man dem Investor regelmäßig Rechenschaft schuldig ist, im Gegenzug wertvollen Input bekommt und so noch mal eine Extra-Handbreit in operative Disziplin gezwungen wird.
• Eine intakte Personalpolitik sei neben der Zusammensetzung des Teams ein weiterer überlebenskritischer Faktor, insbesondere was die ersten 40 Mitarbeiter betriftt. Von Anfang an solle man sich die Mühe machen, Stellenbeschreibungen sauber zu formulieren, seine Kandidaten sorgfältig dagegen zu prüfen und ihnen auch in aller Offenheit die Risiken zu nennen, die ein Start-Up mit sich bringt. Auf der Haben-Seite kann man indes gegenüber großen und gesichtslosen Organisationen schnell punkten, wenn der Kandidat erkennt, dass er mit seinem Einsatz maßgeblich dazu beitragen wird, eine heikle Mission zum Erfolg zu führen.
• Auch wenn’s oft als langweilig abgetan wird: So früh wie möglich strukturierte und am besten dokumentierte Prozesse zum Gegenstand des Tagesgeschäfts machen. Nur so lassen sich diese replizieren und die ganze Organisation strukturiert hochskalieren.
• "Wähle Deinen Kunden" bzw. "mit dem Kunden wachsen", das betrifft nicht nur die G&V-Rechnung, sondern in gleichem Maße die intellektuelle Lernkurve, wo man als junge Organisation sehr viel von den richtigen, also guten Kunden mitnehmen kann.
• Der Heilige Gral "Finanzen" und der besonnene Umgang mit Geld: Der erste Punkt aus dem Schaubild oben "Love for Money" wäre grundlegend falsch verstanden, wenn man damit das Bild vom saturierten Unternehmer in gieriger Ausbeuter-Manier zeichnet. Im Gegenteil. Bagchi bestärkt jeden Unternehmer, die besten Leute anzustellen, die mehr Gehalt beziehen als der Gründer/Geschäftsführer selbst. Letzterer sollte über den Zuwachs an Unternehmenswert seiner Firma motiviert sein und sich ansonsten im Hinblick auf "Privatentnahmen" gänzlich zurückhalten. Dies heißt umgekehrt, dass man einen wörtlich zu verstehenden "wertschätzenden" Bezug zum Geld benötigt, um eine Firma am Laufen zu halten. Die schließt ein, dass man selbst frugal bleibt, während man die so genannten "Erbsenzähler" aus der Buchhaltung vor allen aufs Podest hebt. Schließlich rät Bagchi, sich Geld von Kapitalgebern zu besorgen, bevor man es akut braucht. Ansonsten gerät man bei der Bewertung der Firma ohne Not in die Defensive.

Bei aller Planung und Disziplin, die der Tagesbetrieb mit sich bringt, solle auch die nötige Gelassenheit gepaart mit Zuversicht nicht fehlen. Der englische Begriff "Emergence", schwer mit einem Wort im Deutschen auf den Punkt zu bringen, beschreibt eine stetige Entwicklung, die sich in ihrem Verlauf in kleinen Schritten vollzieht, jedoch im Vergleich zwischen Ursprung und Ende einen riesige Distanz zurück gelegt hat. So ähnlich wie der Fluss Ganges, dem man an seiner Quelle im Himalaya nicht ansieht, dass es sich aus einem mächtigen Mündungsdelta in den Golf von Bengalen entleeren wird.

Es sei, so Bagchi, außerdem nie zu spät eine Firma zu starten. Und wenn man vorher die Möglichkeit hatte, in einer Patchwork-Karriere verschiedene Bereiche auszuprobieren und dafür auch noch gut bezahlt zu werden, um so besser. Bagchi war bei der Gründung von Mindtree 42, der Älteste der Gründer 50.

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Eine Reaktion zu “Praxistipp: “High Performance Entrepreneur””

1. topfmodel Am 15. January 2008 um 17:54 Uhr

   Ich gründe jetzt mein 2. Unternehmen seit 2000. Diesmal versuche ich es ohne Businessplan. Wegen Zeitnot. Mal sehen wie das ohne so läuft, zum Glück brauchte ich diesmal keine externen Gelder.

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