24. June 2007 | René Seifert

Nichts geht über die Erfahrung von Unternehmern, die es schon mehrfach bewiesen haben: Serial Entrepreneurs, die einerseits eine gewisse Gelassenheit beim Aufbau eines Unternehmens mitbringen, andererseits immer noch von dem Feuer einer neuen Herausforderung getrieben sind. K.Genesh ist so einer, der auf einem abendlichen Panel letzten Donnerstag im Rahmen einer Veranstaltung von "The Indus Entrepreneur" (TiE) in Bangalore (Indien) aufgetreten ist. Das Thema fand ich mit "Building Scale at a Start-Up" erstklassig, weil nach nach einem ersten euphorischen Anfangserfolg zügig das weitere Wachstum vorangetrieben werden muss.

K.Ganesh hat in der letzten 23 Jahren vier Unternehmen erfolgreich aufgebaut und sein aktuelles Venture ist TutorVista, ein Abo-DIenst wo man sich als Schüler für US-$ 99.- pro Monat unbegrenzt Fernnachhilfe per Online-Plattform, E-Mail und Skype von indischen Lehrern geben lassen kann. Freilich beruht das Geschäftsmodell vor allem auf dem Arbeitskostenvorteil zwischen amerikanischen und indischen Lehrkräften, gleichwohl galt und gilt es eine ganze Reihe von Herausforderungen bei der technischen Infrastruktur, Qualität und "Proof of Concept" zu meistern. Im Rückblick auf seine geballte Unternehmererfahrung beschrieb Ganesh vier Phasen im Lebenszyklus eines Unternehmen.

Gründung: An dieser Stelle stellt man bestehende Marktgrenzen in Frage, siehe dazu auch das Posting zur Blue Ocean Strategy. Welchen etablierten Unternehmen kann man durch einen neuen Ansatz einen Teil des Marktes entreißen? Dazu analysiert und bewertet man die vorliegende "Opportunity", das Marktpotenzial und die nötigen Input-Faktoren (benötigte Ressourcen und Vorhandensein der nötigen Kompetenz). Außerdem sollte man einen strategischen Schlachtplan ausarbeiten, ob es eben durch das Skalieren der Geschäftes gelingen wird, gegenüber dem Wettbewerb hinreichend hohe Markteintrittsbarrieren aufzubauen.

Kampf: Jetzt geht der harte Unternehmeralltag los, mit all seinen operativen Beschwerlichkeiten: Team-Management, Finanzierung, Infrastruktur usw. An dieser Stelle bekommt man erste Rückmeldung über die Marktakzeptanz, kann iterativ nachjustieren und sollte seine KPIs ("Key Performance Indicators") als relevante Metriken etabliert haben und messen was das Zeug hält. Ebenso gilt es den Vertrieb anzukurbeln, sowohl direkt als auch durch entprechende Partner-Allianzen. Ziel sollte sein, die kritische Masse für das Unternehmen aufzubauen, indem es vor allen Dingen gelingt bei seinen Kunden Wiederholungstäter zu gewinnen. Und was schließlich die Finanzierung angeht, rät Ganesh dringend zu einem "follow the money"-Ansatz, also Geld von Investoren nehmen wo es sich auftut. Lieber etwas mehr von seinen eigenen Anteilen verwässern als später wegen fehlender 10 oder 100 Tausend Dollar Pleite gehen oder finanziell laufend auf der letzten Rille kratzen und so langsamer zu wachsen als es der Reifegrad des Unternehmens gebietet.

Wachstum: Kennt man bis zu einer Unternehmsgröße von 50 bis 80 Mitarbeitern noch jeden persönlich und pflegt man einen informellen Führungsstil, so muss man diesen ab einer gewissen Größe systematisieren. Dies bringt eine Ebene von Mittelmanagement mit sich, die man als Unternehmer/CEO als wesentlichen Anlaufpunkt für die geschäftliche Steuerungsfunktion nutzt. Ebenso schadet es nicht, wenn man die KPIs auf verschiedene Unternehmensbereiche herunterbricht und für Planung und Kontrolle formalisierte Routinen ins Leben ruft. Viele Mitstreiter der ersten Stunde verstehen an diesem Punkt oft die Welt nicht mehr, weil man bisher als Dschungelkämpfer hinter den Linien bestehenden Platzhirschen ungeniert die Stirn geboten hat und jetzt plötzlich beginnt, deren institutionalisierte Gepflogenheiten anzunehmen. Hilft nichts, es gibt organisatorisch keine Alternative dazu.

Konsolidierung: Das Unternehmen ist jetzt ein relevanter Faktor im Markt, hat ein stabiles und weiter wachsendes Geschäft, wenn auch mit geringeren Zuwachsraten bei einem hohen absoluten Niveau. Der nächste Perspektivenwechsel in dieser Phase bedeutet ein Stück Portfolio-Management und Anwendung der bekannten 80/20-Pareto Regel. Die Praxis legt meist eine Verteilung an den Tag, dass 20 % der Kunden 80 % des Umsatzes bzw. des Deckungsbeitrages erwirtschaften oder 20 % des Unwuchten im Ablauf 80 % der Prozesskosten verursachen. Welche sind das? Wie kann man enstsprechend optimieren? Welche wenig rentablen Geschäftsbereiche gliedert man aus oder legt sie ganz still? Gleichzeitig darf man in dieser Phase keineswegs nur in eine lethargische Nabelschau voller Selbstbeschäftigung verfallen. Ebenso wie man früher selbst den Platzhirschen an den Karren gefahren ist, so muss man sich bewusst sein, dass man jetzt selbst das Ziel eines solchen Angriffes von einem kleinen, agilen Start-Up werden kann. Dazu muss man Innovation systematisieren und mit einem etwas neurotischen Blick auf das Marktgeschehen eine prall gefüllte Innovationspipeline zur Absicherung des bestehenden Geschäftes bzw. zum Aufbau eines Neuen im strategisch relevanten Kontext parat haben.

Zwei Punkte fand ich in Geneshs Vortrag noch besonders erwähnenswert: Bevor man sich einen richtig dicken Batzen an Wachstumsfinanzierung besorgt, sollte man die Skalierbarkeit im Zielmarkt unter Beweis gestellt haben. Am Beispiel von TutorVista erläuterte er, dass es einfach gewesen wäre die Zielgruppe der "N.R.I.s" (Non Residential Indians = Indische Community im Ausland) in den USA schnell und erfolgreich als Kunden zu gewinnen. Aber das Potenzial wäre schnell ausgeschöpft und der Beweis für eine volle Skalierbarkeit nicht erbracht. Stattdessen machte man sich auf den harten Weg und akquirierte eine kritische Masse nicht-asienstämmiger Schüler in den Vereinigten Staaten als Wiederholungskunden, womit sich die Wachstumsstory deutlich besser untermauern ließ.

Schließlich war Genesh, dem Serial Entrepreneur, im Lauf seines Unternehmenlebens noch eine fundamentale Erkenntnis aufgegangen, die er heute zur Bewertung jeder neuen "Opportunity" heranzieht: "Ein Business, welches nicht skaliert, ist kein Business."

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3 Kommentare »

24. June 2007 - 09:11, abgelegt in Kategorie: Best Practices

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3 Reaktionen zu “Skalierung aus Sicht eines Serial Entrepreneurs”

Andreas Am 25. June 2007 um 08:37 Uhr
Ja, ja. TutorVista wäre eine schöne Erweiterung von TutorLinker gewesen . Wer keinen Tutor in seiner Nähe findet, kann sich online unterrichten lassen. Dazu kann der Operator auch gerne mal in einem anderen Land sitzen.
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[...] Da in letzter Konsequenz Gewinne und nicht Umsätze die Bewertung von Geschäftsideen beeinflussen, schätzt man dann die (Umsatz)renditen auf dem Markt. Besonders wichtig ist in dem Zusammenhang auch die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells. Ein großer Vorteil vieler internetbasierter Geschäftsideen liegt in der Skalierbarkeit. Nachdem die Fixkosten für den Betrieb gedeckt, sind entstehen idealerweise nur noch wenige (variable) Kosten mit jedem weiteren Kunden oder Nutzer. Entscheidender Einfluss auf die Renditen kommt ebenfalls, vom Konkurrenzdruck auf dem Markt, der unter anderem von der Existenz von Markteintritts- und Austrittsbarrieren abhängt. [...]