5. February 2009 | René Seifert

Sofern man einigermaßen gut vernetzt ist, wird man erfreulicherweise immer wieder mit Ideen, Konzepten oder frühphasigen Unternehmen konfrontiert, in die man sich in einem meist nicht näher definierten Spektrum einbringen kann. Was wird einem da nicht alles suggeriert: Von „Du kannst doch dies und jenes sehr gut, was für und wichtig wäre“ bis „Du hast doch ein super Netzwerk, das Türen öffnet“. Im Gegenzug wird einem dafür eine „Beteiligung“ in Aussicht gestellt. Selbst wenn was dran sein sollte, liegt es an einem selbst dieser vermeintlich einmaligen Opportunity Struktur und Richtung zu verleihen.

Rollen in einem Unternehmen
Das Schöne daran: Man muss das Rad nicht neu erfinden, sondern man kann und sollte sich meiner Erfahrung nach in den bestehenden Kategorien des Grundstudiums BWL bewegen, und zwar: Eigentümer, Manager, Angestellter und Dienstleister. Gehen wir’s, auch wenn es banal klingt, mal kurz nacheinander in einer zunächst trennscharfen Abgrenzung durch.

Der Eigentümer (=Beteiligter, „Shareholder“) zahlt Kapital in die Firma ein und profitiert durch Kapitalerträge in Form von Dividenden auf ausgeschüttete Gewinne oder einem Wertzuwachs nach einem Verkauf seiner Anteile („Exit“). Ende, aus. Von einer Verpflichtung, an den Unternehmensgeschicken mitzuwirken, ist da keine Rede.
Der Manager (=Geschäftsführer) verfügt über ein satzungsmäßiges und vertragliches Mandat der Eigentümer, das Unternehmen eigenverantwortlich zu führen. Dafür erhält er ein Gehalt. Nicht unüblich ist darüber hinaus eine leistungsbezogene Extrazahlung („Bonus“).
Der Angestellte stellt dem Unternehmen n der Regel seine ganze Arbeitskraft zur Verfügung und bekommt ein Gehalt.
Der Dienstleister ist eine unabhängige Organisation (im kleinsten möglichen Szenario als Freelancer), die entweder im Austausch für ein Gewerk (=Werkvertrag) oder ein Bemühen (=Dienstvertrag) eine Vergütung erhält. Auch denkbar: Eine anteilige Provision als freier Vertriebsagent für die erfolgreiche Anbahnung einer Transaktion.

So weit, nichts Neues, der alte Marx hat sich in seinem „Das Kapital“ bis zum Erbrechen und später auch historischen Gebrechen dazu verausgabt. Steht man am Anfang eines Unternehmens, werden diese Rolle aus nachvollziehbaren Gründen oft in einen Topf geschmissen. Zwei Gründe dafür: Einmal ist Cash notorisch knapp als dass man unbedingt gleich in der Vielheit dieser Dimensionen denkt, zum anderen überschneiden sich die Rollen in einem Start-Up fast immer.

Besonderheiten bei Start-Ups
Insbesondere der oder die Gründer zeichnen sich dadurch aus, dass sie in Personalunion Eigentümer, und Manager/Angestellte sind. Sie bilden den Nukleus der Saat, aus der ein blühender Garten entstehen soll. Ihre Motivation ist aus einer Idee ein erfolgreiches Unternehmen zu gestalten sowie oft alles eigene Ersparte und das von „Friends & Family“ zu vermehren. Dafür sind echte Unternehmer bereit, sich über eine olympische Langstrecke den Arsch bis zum Genick aufzureißen. (Zu dieser schizophrenen Doppelrolle zwischen Investor und Arbeitskraft siehe auch dieser frühere Post auf dem eLAB-Blog.)

Inzentivierung an der Peripherie des Start-Ups
In diesem Beitrag geht’s mir aber nicht so sehr um den harten Kern der Gründern, sondern eher das was sich anschließend in ferneren konzentrischen Kreisen des unternehmerischen Eco-Systems bewegt. Oft genug liegt die Versuchung nahe, jeden Webseiten-Grafiker und am besten auch noch den zweifelsfrei hoch geschätzten Hausmeister am Unternehmen zu beteiligen, wenn sie dafür nennenswert auf Entlohnung verzichten und das Unternehmen deswegen sein Cash zusammen halten kann. Vor nichts kann ich mehr warnen.

Anteile sind heilig. Fängt man an, damit um sich zu werfen wie Graf Poldi am Freibierstand, ergeben sich drei bekannte Probleme: Der Aufwand für ständige Anteilsüberschreibung in einer GmbH mit Notartermin etc. ist nicht trivial („Transaktionskosten“), während erschwerend hinzukommt, dass eine hohe Zahl von Gesellschaftern dem Hüten eines Sacks voll Flöhen gleicht. Zweitens, dadurch dass die Gründer zunehmend Anteile verwässern, sinkt ihre Motivation das Unternehmen mit 120-prozentigem Einsatz zum Erfolg zu treiben. Und schließlich werden so gut wie immer wechselseitige Erwartungen enttäuscht, was genau im Gegenzug für die Anteile zu tun ist: so verbrennt man sich erfolgreich seine Reputation und sein Netzwerk.

Unklarere Erwartungen sind Gift
Anteile „verdient“ ausschließlich wer langfristig in einer Schlüsselrolle der Erfolg des Unternehmens mehren wird und dies fast allen Fällen durch die nötige Einzahlung in die Kapitalrücklage unterstreicht. Das sind freilich die Gründer selbst, oder im Modell eLAB die beteiligten Geschäftsführer, wie eLAB-Chef Stephan Roppel in diesem Interview erläutert. So ein klassisches Anti-Beispiel hingegen wie man’s nicht machen sollte: „Du kriegst ein Prozent an der Firma, wenn Du uns im Business Development wichtige Deals heranschaffst.“ Ja herzlichen Dank, aber wofür genau? Man muss keiner Hellseher sein, dass hier fehlende Spezifikation bald zu schlechter Stimmung und schlimmer noch zu fehl geleiteter Management-Attention zu ihrer Behebung führen werden.

Kommen wir zurück zu unseren verschiedenen Rollen: Besser regelt man so etwas eindeutig über einen Vetriebsprofi, der über messbare Ziele geführt wird, uns neben seiner Provision in der Regel auch eine fixe Komponente erwarten wird. Wenn das Cash dafür nicht drin ist, die Gründer die Aufgabe selbst auch nicht schultern können aber auch kein Risikokapitalgeber an das Modell glaubt, dann sollte man das vielleicht auch als hilfreichen „Reality Check“ zur Validität des eigenen Geschäftes werten.

Money rulz’
Auch der Angesprochene für diesen vermeintliche Opportunity wird auch nicht richtig inzentiviert sein: Weder am Anfang, um durch das Tal der Tränen jeder Vetriebstätigkeit zu marschieren, noch hinterher wenn er ohne großen emotionalen Bezug zu dem Unternehmen feststellt, dass er auf einem Prozent von etwas sitzt, was erst mal für längere Zeit nicht fungibel, also veräußerbar sein wird. Wenn er jedoch an das Konzept samt Team glaubt, die Bewertung stimmt und man etwas Geld übrig hat, ist das Liebäugeln mit einer Beteiligung keineswegs verboten. Kommt diese zu Stande, sollte allen Beteiligten klar sein, dass jegliches Engagement als aktiver Investor in Form von Mentoring, Sparrings-Partner oder Türöffner möglich ist, jedoch eine vollkommen freiwillige Zusatzleistung darstellt.

Daher sollten alle Beteiligten in einer solchen Konstellation erst einen Schritt zurück treten, sich die diversen Hüte für die verschiedenen Rollen in einem Unternehme aufsetzen um zu testen, welcher von denen in der herrschenden Lage am besten passt. Aus Erfahrung wird es im Sinne einer bestmöglichen Corporate Governance nicht die Beteiligung gegen reine Arbeit sein. Dafür dient auch in Zeiten der Finanzkrise das alt bewährte Tauschmittel namens Geld.

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5. February 2009 - 10:41, abgelegt in Kategorie: Analyse, Best Practices, eLAB Intern

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2 Reaktionen zu “Spielarten wie man sich (nicht) in Start-Ups einbringt”

Christoph Röck Am 5. February 2009 um 12:42 Uhr
Klasse Beitrag.

Ich bin selbst Angel Investor bei http://www.cosmotourist.de und möchte noch einen flankierenden Gedankengang bzw. eine andere Perspektive zum besten geben:

Gründern wird manchmal auch von potenziellen Gesellschaftern und gerade aus der “sogen. Angelszene” Ihr Netzwerk als der Hauptgrund, warum man sie aufnehmen sollte versprochen. Oft wird damit eine geringe(re) Bewertung gerechtfertigt: “Wenn mein Netzwerk sieht, daß ich bei Euch reingehe, ziehen weitere nach, von denen Ihr dann das nötige Kapital bekommt” oder “wenn Du Teil der XYZ Gruppe bist, wirst Du von der Durchschlagskraft des Konzernes, von Konzernkonditionen etc. profitieren”. Das entpuppt sich dann später häufig als Luftschloss. Der Investor kann sich an seine Versprechen nicht erinnern oder verfolgt das Versprochene eher lustlos.

Ich kann jedem Gründer nur raten, sowohl bei institutionellen als auch bei sogen. Angels ihr Netzwerk nicht als Hauptgrund für die Vergabe von Anteilen anzusehen. Wenn dann Gesellschafter zusätzlich zum eingebrachten Kapital auch noch inhaltlich sich einbringt wird man eher positiv überrascht.

Wenn das Netzwerk doch der Ausschlag gebende Grund ist, sollten die Gründer die versprochene Dinge vertraglich glas klar und verpflichtend im Beteiligungsvertrag definieren, inkl. der Konsequenzen, falls das Versprochene nicht erbracht wird.

Aus meiner Sicht ist das Helfen von Sart-Ups bei Frühphaseninvestoren sowieso erste Bürgerpflicht. Jeder Gründer sollte misstrauisch werden, wenn dies als Argument für extrem günstige Einstiegskonditionen verwendet wird. Die Wahrscheinlichkeit, daß ein Frühphaseninvestor sich einbringt steigt stark, wenn auch tatsächlich eigen investiertes Geld verlustig geht, sollte das Start-Up scheitern.
Felicitas Piegsda Am 5. February 2009 um 13:57 Uhr
Das trifft’s genau!
Noch ein Tipp von mir für die Frühphase eines Start-ups: zu vermeiden ist auch zu viele Eier in ein Körbchen zu legen, z.B. einen Partner für das Hosting, das Design/WebDev und die Vermarktung (hatte gerade so einen Fall).
Auch das gibt es und es ist verführerisch, weil es gerade am Anfang die Komplexität rausnimmt, mit mehreren Dienstleistern und Partnern verhandeln zu müssen. Hinterher ist das Gejammere jedoch groß, wenn man das Service-Level-Agreement für’s Hosting nicht durchsetzen kann, weil man vom selben Partner auch günstig Web Developmentleistungen bekommt oder man kein White-Labeling machen kann, weil ohnehin wenig Umsatz da ist und der Partner diese strategische Option “nicht sieht”. Also: nicht zuviele Dienstleistungen auf einen Partner konzentrieren und wenn, dann in getrennten, einzeln kündbaren Verträgen :-)