Riesen-Opportunity: Enterprise 2.0-Consulting
Für raue Zeiten wie diese muss man für neue Geschäftskonzepte sicherlich noch ein paar “Reality Checks” mehr durchlaufen, bevor man sich mit vollem Elan ins Getümmel der Umsetzung stürzt. Nach allem was ich in den letzten Monaten gelesen, auf Konferenzen gehört und im direkten Gespräch mit klugen Menschen aufgefangen habe, bedeutet die Krise für viele Unternehmen eine Zeitenwende im Umdenken, Umstrukturieren und organisatorisch ganz neu Aufsetzen. Aber alleine ohne erfahrene Hilfe schaffen sie es nicht. Und da tut sich ein Riesenpotenzial für a G’schäftle auf.
Gary Hamel: “The Future of Management”
Im Kern geht’s um ein Phänomen, das eigentlich so offensichtlich ist, aber dennoch so selten in unseren Wahrnehmungskreis gerät. Dazu fand ich das Buch von Gary Hamel „The Future of Management“ extrem erhellend und kann es jedem, der sich für Innovation und Unternehmensorganisation interessiert, wärmstens an Herz legen. Nämlich: Was haben wir in den letzten 100 Jahren an Innovation auf den Ebenen Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse erlebt. In ein Flugzeug steigen ist so selbstverständlich wie bei Amazon ein Buch bestellen, aus Firmensicht verschiedene Zahlungssysteme managen oder neuerdings aus einem Wust von Daten Analysen fahren und die Ergebnisse für viel Geld verkaufen.
Aber was sich gar nicht geändert hat, ist die Art und Weise was die Architektur von Unternehmen im Innersten zusammenhält: Mit welcher Selbstverständlichkeit wir unter Management ein „oben“ und ein „unten“ in einer hierarchischen „Command & Control“-Struktur verstehen. Wo der, der an der Spitze steht, der vermeintlich Klügste ist und mit teils Sonnengott-ähnlicher Verehrung um ein Signal für den rechten Weg angebetet wird. Hamel darüber was passiert, wenn den Weg sich als der Falsche erweist:
Indeed, it often appears as if large companies have borrowed their change model from poorly governed third-world dictatorships, where the only way to change policy is to depose the despots.
Was auf der Strecke bleibt, ist ein unendlich hohes Maß an ungenutzter Kreativität, die Vernachlässigung des Wissens von den Leuten „an der Front” (=beim Kunden) und ein systematisches Abtöten von Leidenschaft bei Angestellten, die nur in ihrer eng definierten Jobbeschreibung funktionieren sollen.
Geschäft führen vs. Innovation forcieren
Das Problem für das Unternehmen wächst dann – wie Hamel anschaulich beschreibt – zu einem Existenziellen aus, wenn alle Kräfte in einem Unternehmen nur auf das Trimmen von Effizienz im bestehenden Kerngeschäft gerichtet. Dieses aber gerät irgendwann in den Abschwung des ganz normalen Produktlebenszyklus gerät, während parallel dazu nichts Neues, Starkes, Verteidigbares von unten nachwächst. Und dafür macht er die bestehende Praxis von Management verantwortlich, die eben nicht den Rang eines Naturgesetzes besitzt, sondern vielmehr auf das Resultat geistiger Trägheit zurück geht.
Als Beleg für Systeme, die aufgrund ihrer selbstorganisierten Struktur viel robuster und überlebensfähige sind, nennt er die Biologie für ihre Vielfalt („Darwian selection doesn’t need Senior Vice-Presidents“, geil was :-); Märkte für ihre Flexibilität, Demokratien für ihren Aktivismus, Glaube für seine Sinnstiftung und Städte für ihre kreative Kraft.
Internet-Branche als Katalysator für den Wandel
Warum ich glaube, dass wir Internet-Aktive im Besonderen geeignet sind, anderen diesen nötigen Wandel im Rahmen eines Beratungs-Geschäftsmodelles zu vermitteln? Weil wir durch die Art und Weise des Web 2.0 die Prinzipien verinnerlicht haben, wie eine netzwerkartige Form von Wertschöpfung funktioniert. Nach 250 Seiten kommt Hamel mit Hinweis auf die „architecture of participation“ zur Schlussfolgerung „The Web is the new technology of management“ und „The power of the internet lies in its capacity to facilitate coordination without the stultifying effects of hierarchy and bureaucracy.” Dafür nennt er folgende Kriterien:
• Everyone has a voice.
• The tools of creativity are widely distributed.
• It’s cheap and easy to experiment.
• Capability counts more than credentials and titles.
• Commitment is voluntary.
• Power is granted from below.
• Authority is fluid and contingent on value-added.
• The only authorities are “natural” hierarchies.
• Communities are self-defining. Individuals are richly empowered with information.
• Just about anything is decentralized.
• Ideas compete on equal footing.
• It’s easy for buyers and sellers to find each other.
• Resources are free to follow opportunities.
• Decisions are peer-based.
Klingt “uns” so einigermaßen vertraut, geh aber mal mit solchen Ideen zur Deutschen Bank, zu Siemens oder zum Daimler rein. Da weht noch ein ganz anderer Wind, wo man sicherlich Diskussionen ob Angestellte während der geheiligten Arbeitszeit Facebook verwenden dürfen, im Zweifelsfall mit „nein“ bescheidet. Gleichzeitig dämmert es solchen Firmen auch so langsam, dass sie etwas ändern müssen, sofern sie auch in Zukunft weiter vorne oder überhaupt mitspielen wollen.
Cisco macht’s vor
Eine Company, die zur Abwechslung den Schuss laut und deutlich gehört hat, ist Cisco. Neulich in Mumbai auf einer Konferenz erläuterte der äußerst dynamische CEO John Chambers, dass man es dank einer systematischen Kulturrevolution in Richtung Web 2.0 geschafft habe, die Anzahl von übergreifende Prioritäten zwischen 2001 und heute von 1, dann auf 2 und jetzt auf eine Schlagzahl von 26 zu erhöhen.
Messen kann und soll man ja alles, und parallel dazu hat Chambers gezeigt wie sich die Anzahl von firmenrelevanten YouTube-Videos und Nutzern bei Cisco dazu verhält.
Im konkreten Anwendungsfall für eine der 26 Prioritäten “Small Business Council” nennt er dabei folgende Bereiche, denen die Anwendung der neuen Prinzipien zu Gute kommt.
Die Wissenschaft tickt in die gleiche Richtung
Aus einer zugegebenermaßen abstrakten Ebene erleben wir auch in der Wissenschaftstheorie einen Gleichklang dazu. In diesem spannenden TED-Video beschreibt der Physiker Lee Smolin, wie sich das Wesen der Erkenntnis von der Annahme eines Absoluten hin zu einer Betrachtung ausschließlich relativer Bezüge von Objekten zueinander verändert hat. Auch er zieht Parallelen zur systemischen Funktionsweise von Demokratien:
McKinsey darf auch nicht fehlen ;-)
Auch an McKinsey geht der Krug nicht vorbei, in diesen lesenswerten Aufsatz „Six ways to make Web 2.0 work“ hat die Unternehmensberatung mal ein wenig herumgefragt, was bei der Einführung dieser Konzepte und ihrer Tools (Wikis, Blogs, Foren, Twitter etc.) gut und nicht so gut lief und haben das in sechs Leitsätze eingedampft:
1. The transformation to a bottom-up culture needs help from the top.
2. The best uses come from users—but they require help to scale.
3. What’s in the workflow is what gets used.
4. Appeal to the participants’ egos and needs—not just their wallets.
5. The right solution comes from the right participants.
6. Balance the top-down and self-management of risk.
Geschäftsmodell Entreprise 2.0-Beratung
Ein Beratungsmodell für Kunden, die sich in diese Richtung wandeln müssen und wandeln möchten, sollte zweierlei mitbringen: Zum einen die Fähigkeit, tief greifend kulturell zu vermitteln worum es bei diesen Prinzipien geht, dabei die Glaubwürdkeit samt Autorität mitbringen bisher selbstverständliche und nie reflektierte Praktiken durch die ganze Organisation in Frage zu stellen. Zum anderen, im eindeutig nachgelagerten Schritt, die entsprechenden Tools zu empfehlen, zu implementieren und nachzujustieren, um das neue Management-Gerüst zu „enabeln“. Und wer schlau ist, baut noch eine Art „Meta-Layer“ als Dashboard über die eingesetzten Technologien, was dank Lizenzen einen wiederkehrenden Erlösstrom für ein skalierbares Geschäft ermöglicht.
Weswegen ich hier darüber schreibe, eLAB oder ich es nicht einfach selber machen? Bin dran :-) Allerdings: Der Markt ist riesig, wir stehen ganz am Anfang und zunächst muss noch das sprichwörtliche Problembewusstsein geschaffen werden.
Oder wie ein afrikanisches Sprichwort sagt: „If you want to go fast, go alone. – If you want to go far, go together.”
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