8. November 2009 | René Seifert

Aus Mysore (Indien)

Nach 3 Tagen TED India fühlt man sich in Punkto Inspiration als hätte man von einem Feuerwehrhydranten gesoffen. Ein voll gepacktes Programm im Format der bekannten 18-minütigen TED Talks gepaart mit der Zufälligkeit zahlloser Gespräche mit schlauen Teilnehmern hinterlassen für den eigenen Horizont tiefe Spuren. Alleine schon der Ort der Veranstaltung, der hypermoderne Infosys Campus von Mysore, ist zwar sicherlich der “unindischste” Flecken Land in ganz Indien, beschert einem gleichzeitig das Gefühl einer Reise auf einen anderen Planeten. Die Architektur bringt eine kuriose Mischung mit sich, bei der man nicht so recht weiß, ob man gerade im Vatikan oder im Epcot Centre von Disney World steht.

Alle Bilder der TED India, wer mag, hier auf Flickr.

In eben dieser Kugel befindet sich das große Auditorium des Campus, in dem die Redner einer nach dem anderen fantastische Auftritte hingelegt haben. Etwas mehr von C.K. Prahalad, der als “Management-Lehrer” und Autor zahlreicher Bücher zwischenzeitlich zu Weltruhm gelangt ist.

Ansonsten Professor an der Universität von Michigan, sprach er über die Tücken des Erfolgs für jedes Unternehmen. Zitat:

Success has its own learning disabilities.

Soll konkret heißen, dass jene Rezepte die einen bis zum hiesigen Erfolg geführt haben, nicht notwendigerweise die gleichen sind, um einen zum zukünftigen Erfolg zu führen. Mit den bankrotten Giganten von General Motors und Lehman Brothers hat man gleich zwei Anschauungsstücke aus der jüngsten Vergangenheit.

Das Problem: Das was einen bisher erfolgreich gemacht hat, bringt bei der Strategie, Organisation und den Prozessen ein sich selbst verstärkendes Momentum mit sich. Das ist zwar bis zu einem Grad richtig um Systeme zu stabilisieren und das Business zu skalieren, steht aber oft einer womöglich seltsam anmutenden Notwendigkeit entgegen: Dem Vergessen.

Oder um Prahalad abermals zu zitieren:

The forgetting curve is flat in most organizations. Deeply embedded assumptions (the dominant logic) is a critical impediment.

In der konkreten Ausprägung wirkt sich das dann so aus:

beziehungsweise im Spannungsfeld zwischen einer Gefangenschaft in der Vergangenheit und dem Unvermögen die Zukunft zu gestalten so:

Nachdem man nun die Diagnose gestellt hat, wie sieht nun die Therapie für den maladen Unternehmensleib aus? Hilfe kommt, gar nicht so erstaunlich, aus “unserer Ecke”, dem was wir in den letzten paar Jahren mit den Begriffen von Web 2.0 oder auch Enterprise 2.0 (siehe hier auf unserem Blog) vor Augen geführt bekommen bzw. selbst mitgeformt haben. Im besonderen die Eigenschaft, dass einem die Struktur und Infrastruktur des Internet die Tools an die Hand gibt, bestehende Organisations- und Machtgefüge einzureißen.

Wenn nun alle miteinander verbunden sind und gleichzeitig Zugang zu kritischen Analyseinformationen haben, dann entfleucht man dem klassischen Orga-Silo und schafft die Grundlage für einen umfassenden Dialog. Konkret rät Prahalad zu diesen 6 Punkten:

Elimieren oder zumindest Verminderung von Informationsasymmetrien durch Ränge, Geografien und Einkommensgruppen hindurch.
Zugang zu Analysetools mit denen man aus Information kritische Erkenntnis erzeugt.
Zugang zu dieser Information und Analysetools muss einfach und kostengünstig sein.
Die Grenzen der Organisation werden ähnlich wie bei der Körperzelle “semi-permeabel”. Auch wenn man glaubt, dass man sich auf Interna wie die Glucke aufs Nest setzen muss, so kann das umgekehrt dazu führen, dass man wesentliche externe Impulse dadurch aussperrt.
Fokus auf Dialog durch mehrere Unternehmensebenen hindurch.
Fokus auf Wissensaufbau, im besonderen durch zusammen hängende Threads.

Heruntergebrochen kommt dabei die Demokratisierung des Lernens heraus:

Wichtig zu betonen war Prahalad die Notwendigkeit zu lernen wie man lernt. Das Lernen habe nur dann einen Sinn, wenn es im ersten Schritt einen Perspektivenwechsel entsteht, aus dem im folgenden Schritt eine erkennbare Änderung im Verhalten resultiert.